รูปแบบและวิธีการนำหลักการของการสร้างโครงสร้างองค์กรไปใช้ทำให้สามารถแยกแยะได้หลายประเภท ดังนั้นตามระดับ (ระดับ) ของความแตกต่างและการรวมฟังก์ชันการจัดการจึงแบ่งโครงสร้างออกเป็นสองประเภท:

• กลไกหรือระบบราชการเสี้ยมขึ้นอยู่กับการบูรณาการแบบรวมศูนย์
• แบบออร์แกนิกหรือแบบปรับได้หลายมิติ โดยอาศัยการผสมผสานระหว่างการบูรณาการแบบรวมศูนย์และแบบอิสระ

โครงสร้างเสี้ยมกลไก (ระบบราชการ)

ความยั่งยืนและเหตุผลนิยมเป็นตัวแปรสำคัญสำหรับการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการระบบราชการขององค์กรเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 แนวคิดของระบบราชการซึ่งกำหนดโดยนักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน Max Weber มีลักษณะดังต่อไปนี้ของโครงสร้างที่มีเหตุผล:

• มีการแบ่งแยกแรงงานที่ชัดเจน ก่อให้เกิดผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางในแต่ละตำแหน่ง
• ลำดับชั้นของระดับการจัดการ ซึ่งแต่ละระดับที่ต่ำกว่าจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา
• การมีอยู่ของระบบที่เชื่อมโยงถึงกันของกฎและมาตรฐานทั่วไปที่เป็นทางการซึ่งรับประกันความสม่ำเสมอของการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานและการประสานงานของงานต่าง ๆ
• การไม่มีตัวตนอย่างเป็นทางการในการปฏิบัติหน้าที่ราชการของเจ้าหน้าที่
• การจ้างงานตามข้อกำหนดคุณสมบัติอย่างเคร่งครัด การคุ้มครองพนักงานจากการเลิกจ้างโดยพลการ

โครงสร้างระบบราชการเสี้ยมประกอบด้วย: เชิงเส้น, เชิงหน้าที่, เชิงหน้าที่, แนวหน้า, โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นใช้หลักการของความสามัคคีของการบังคับบัญชาและการรวมศูนย์จัดให้มีการปฏิบัติงานโดยผู้จัดการคนหนึ่งของฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดและการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยระดับล่างทั้งหมดให้กับเขาด้วยสิทธิ์ของความสามัคคีในการบังคับบัญชา (รูปที่ 11.1)

นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุด ในโครงสร้างเชิงเส้นลำดับชั้นจะมองเห็นได้ชัดเจน: ที่หัวหน้าของแต่ละหน่วยโครงสร้างคือผู้จัดการซึ่งมีอำนาจเต็มที่ใช้การจัดการแต่เพียงผู้เดียวของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาและมุ่งเน้นไปที่หน้าที่การจัดการทั้งหมดในมือของเขา

ด้วยการจัดการเชิงเส้น แต่ละลิงก์และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละรายจะมีผู้จัดการหนึ่งคน ซึ่งคำสั่งการจัดการทั้งหมดจะผ่านช่องทางเดียวพร้อมกัน ในกรณีนี้ ระดับการจัดการจะต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดของออบเจ็กต์ที่ได้รับการจัดการ เรากำลังพูดถึงการจัดสรรผู้จัดการแบบวัตถุต่อวัตถุ ซึ่งแต่ละคนปฏิบัติงานทุกประเภท พัฒนาและตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดการวัตถุที่กำหนด

เนื่องจากในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นการตัดสินใจจะถูกส่งผ่านสายโซ่จากบนลงล่างและหัวหน้าระดับต่ำสุดของการจัดการจะอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการในระดับที่สูงกว่าเหนือเขาจึงมีการสร้างลำดับชั้นของผู้จัดการขององค์กรนี้โดยเฉพาะ (เช่น ผู้จัดการส่วน หัวหน้าแผนก ผู้อำนวยการร้าน หัวหน้าโรงงาน วิศวกร ผู้จัดการร้าน ผู้อำนวยการองค์กร) ในกรณีนี้ จะใช้หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา โดยมีสาระสำคัญคือผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว ในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีเจ้านายของตัวเอง และเจ้านายแต่ละคนก็มีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน โครงสร้างนี้ทำงานในองค์กรขนาดเล็กและในองค์กรขนาดใหญ่ - ที่ระดับต่ำสุดของการจัดการ (ส่วนทีม ฯลฯ )

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นมีข้อดีและข้อเสีย (ตารางที่ 11.1)

ตารางที่ 11.1

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามัคคีและความชัดเจนของการบริหารจัดการ การประสานงานการกระทำของนักแสดง ง่ายต่อการจัดการ (ช่องทางการสื่อสารเดียว) แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมในแผนกของเขา	ผู้จัดการมีความต้องการสูง ซึ่งจะต้องเตรียมพร้อมอย่างรอบด้านเพื่อให้ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพในทุกสายงานการจัดการ ขาดการเชื่อมโยงในการวางแผนและเตรียมการตัดสินใจ ข้อมูลล้นเกินในระดับกลางเนื่องจากการติดต่อกับองค์กรรองและองค์กรระดับสูงจำนวนมาก การสื่อสารที่ยากลำบากระหว่างแผนกในระดับเดียวกัน การรวมตัวกันของอำนาจในระดับสูงสุดของการจัดการ

ในโครงสร้างการทำงาน หน่วยการทำงานจะถูกสร้างขึ้นซึ่งมีอำนาจและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา ลิงก์เชิงเส้นแตกต่างจากฟังก์ชันในการรวมฟังก์ชันการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก ชุดของอำนาจและความรับผิดชอบ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือมีการมอบหมายประสิทธิภาพของฟังก์ชันบางอย่างในประเด็นเฉพาะให้กับผู้เชี่ยวชาญ เช่น ฝ่ายบริหาร (หรือผู้บริหาร) แต่ละฝ่ายมีความเชี่ยวชาญในการดำเนินกิจกรรมการจัดการบางประเภท ตามกฎแล้วในองค์กรผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์เดียวกันจะรวมอยู่ในหน่วยโครงสร้างเฉพาะ (แผนก) เช่นแผนกวางแผนแผนกบัญชี ฯลฯ ดังนั้นงานโดยรวมในการบริหารองค์กรจึงแบ่งออกตั้งแต่ระดับกลางตามเกณฑ์การทำงาน ดังนั้นชื่อ - โครงสร้างการจัดการการทำงาน (รูปที่ 11.2) แทนที่จะเป็นผู้จัดการทั่วไปที่ต้องเข้าใจและปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการทั้งหมด เจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญจะปรากฏตัวขึ้นซึ่งมีความสามารถสูงและมีความรับผิดชอบในด้านใดด้านหนึ่ง (เช่น การวางแผนและการพยากรณ์)

โครงสร้างการทำงานใช้หลักการของการแบ่งและรวมฟังก์ชันการจัดการระหว่างหน่วยโครงสร้าง และจัดให้มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยเชิงเส้นระดับล่างแต่ละหน่วยให้กับผู้จัดการระดับสูงกว่าหลายรายที่ใช้ฟังก์ชันการจัดการ ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างนี้แสดงไว้ในตาราง 1 11.2.

ตารางที่ 11.2

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามารถสูงของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ (เพิ่มความเป็นมืออาชีพ) ช่วยให้ผู้จัดการสายงานไม่ต้องจัดการกับปัญหาพิเศษบางอย่าง การกำหนดมาตรฐาน การทำให้เป็นทางการ และการเขียนโปรแกรมของกระบวนการจัดการและการปฏิบัติการ ขจัดความซ้ำซ้อนและความเท่าเทียมในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ ลดความต้องการคนทั่วไป การรวมศูนย์การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการกระจายอำนาจในการปฏิบัติงาน	มีความสนใจมากเกินไปในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกของตน ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์คงที่ระหว่างหน่วยงานต่างๆ การเกิดขึ้นของแนวโน้มการรวมศูนย์ที่มากเกินไป ระยะเวลาของขั้นตอนการตัดสินใจ รูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างนิ่งซึ่งมีปัญหาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ความซับซ้อนของการแบ่งอำนาจ (หลายสังกัด)

ผู้เชี่ยวชาญชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างขนาดของบริษัทกับโครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหาร การขยายขนาดขององค์กรและการเพิ่มความซับซ้อนของความสัมพันธ์ภายในทำให้เกิดเงื่อนไขและจำเป็นต้องมีการตัดสินใจที่ซับซ้อนซึ่งมุ่งเป้าไปที่การปรับโครงสร้างองค์กรของการจัดการภายในบริษัท การเพิ่มขนาดของบริษัทนำไปสู่ความแตกต่างเชิงโครงสร้างที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น (สาขา ระดับการจัดการ หน่วยองค์กร)

ในทางกลับกัน สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการ รวมถึงต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการประสานงาน แต่ไม่ได้ลดข้อได้เปรียบของความเป็นเนื้อเดียวกันของบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งเกิดจากการที่บริษัทเหล่านี้ได้รับการจัดการจากศูนย์เดียว อย่างไรก็ตาม ลักษณะการสร้างความแตกต่างเชิงโครงสร้างของบริษัทขนาดใหญ่จำเป็นต้องใช้วิธีการจัดการและการประสานงานทางอ้อม (ทางเศรษฐกิจ) ในกิจกรรมของหน่วยองค์กรต่างๆ

ประเภทของคณะกรรมการ

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าข้อดีของการใช้คณะกรรมการในการทำงานดังกล่าวต้องอาศัยการประสานงานของหน่วยงานจัดการ การปรึกษาหารือในการตัดสินใจ การกำหนดอำนาจหน้าที่ และการพัฒนาตารางงาน

โครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่

ในปัจจุบัน โครงสร้างประเภทดังกล่าวกำลังพัฒนาเป็นองค์กรเครือข่ายและองค์กรเสมือน องค์กรที่มีตลาด "ภายใน" องค์กรหลายมิติ องค์กรที่มุ่งเน้นตลาด องค์กรผู้ประกอบการ องค์กรแบบมีส่วนร่วม องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ปัญญาชน องค์กรฝึกอบรม องค์กรแบบวงกลม ฯลฯ

โครงสร้างเครือข่ายหมายความว่าองค์กรจะแยกหน้าที่หลักของตน (การผลิต การขาย การเงิน การวิจัยและการพัฒนา) ออกจากบริษัทสัญญาที่แยกจากกัน โดยมีองค์กรแม่รายย่อยเป็นนายหน้า แผนภาพองค์กรขององค์กรเครือข่ายสมมุติแสดงไว้ในรูปที่ 1 11.10.

องค์กรเครือข่ายแตกต่างจากองค์กรประเภทอื่นหลายประการ ประการแรก องค์กรเครือข่ายพึ่งพากลไกตลาดมากกว่ารูปแบบการบริหารจัดการในการจัดการการไหลของทรัพยากร ประการที่สอง เครือข่ายที่พัฒนาขึ้นใหม่จำนวนมากเกี่ยวข้องกับบทบาทที่มีพลังและมีส่วนร่วมมากขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วม ประการที่สาม ในอุตสาหกรรมที่มีจำนวนเพิ่มมากขึ้น เครือข่ายคือสมาคมขององค์กรที่ตั้งอยู่บนความร่วมมือและการเป็นเจ้าของร่วมกันในหุ้นโดยสมาชิกกลุ่ม - ผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ การค้า และบริษัททางการเงิน

ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับโครงสร้างเครือข่ายคือสิ่งที่เรียกว่าองค์กรหรือโครงสร้างเสมือน แตกต่างจากการควบรวมและซื้อกิจการแบบดั้งเดิม พันธมิตรในองค์กรเสมือนจะแบ่งปันต้นทุน ใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญด้านการผลิตของกันและกัน และการเข้าถึงตลาดต่างประเทศ

ลักษณะเด่นขององค์กรเครือข่ายเสมือนแห่งอนาคตสามารถนำเสนอได้ดังนี้

1. การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสร้างการติดต่อที่เข้มแข็ง
2. ผนึกกำลังเพื่อตระหนักถึงโอกาสใหม่ๆ
3. ขาดขอบเขตแบบดั้งเดิม - ด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ และลูกค้า เป็นการยากที่จะระบุได้ว่าบริษัทหนึ่งเริ่มต้นจากที่ใดและสิ้นสุดที่อื่น
4. ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรดังกล่าวแสดงไว้ในตาราง 1 11.7;
5. ความไว้วางใจ - พันธมิตรแบ่งปันความรู้สึกของ "โชคชะตาร่วมกัน" โดยเข้าใจว่าชะตากรรมของแต่ละคนขึ้นอยู่กับอีกฝ่าย
6. ความเป็นเลิศ - เนื่องจากพันธมิตรแต่ละรายนำ "ความสามารถหลัก" ที่แตกต่างกันมาสู่พันธมิตร จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างองค์กรที่ทันสมัยในทุกด้าน

ตารางที่ 11.7

ข้อดีและข้อเสียหลักของโครงสร้างเครือข่ายขององค์กร

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามารถในการแข่งขันระดับโลก การใช้แรงงานอย่างยืดหยุ่น การปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของตลาดสูง การลดจำนวนระดับลำดับชั้น (ลดลงเหลือ 2-3 ระดับ) และตามความต้องการบุคลากรฝ่ายบริหาร	ขาดการควบคุมโดยตรงต่อกิจกรรมของบริษัท ความเป็นไปได้ของการสูญเสียสมาชิกกลุ่มโดยไม่พึงประสงค์ (หากผู้รับเหมาช่วงเกษียณอายุและบริษัทของเขาล้มละลาย) ความภักดีของพนักงานต่ำ

องค์กรหลายมิติ คำนี้ถูกใช้ครั้งแรกในปี 1974 โดย W. Goggin เมื่ออธิบายโครงสร้างของบริษัท Dow Corning องค์กรหลายมิติเป็นตัวแทนทางเลือกนอกเหนือจากโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม ดังที่เราทราบในโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม การจัดสรรหน่วยองค์กรเกิดขึ้นตามกฎตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้:

• การทำงาน (การเงิน การผลิต การตลาด);
• ร้านขายของชำ (เช่น โรงงานหรือหน่วยการผลิตที่ผลิตสินค้าและบริการต่างๆ)
• ตลาด (เช่น ตามหลักการของภูมิภาคหรือตามประเภทของผู้บริโภค)

ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรม เกณฑ์หนึ่งหรืออย่างอื่นมีชัยในการสร้างโครงสร้างองค์กร เมื่อเวลาผ่านไป ภายใต้อิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงภายนอกและการเปลี่ยนแปลงในบริษัท (ขนาด ขนาดของกิจกรรม ปัจจัยภายในอื่น ๆ) ทั้งโครงสร้างองค์กรของบริษัทและหลักการทั่วไปของการแยกแผนกอาจมีการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น เมื่อเข้าสู่ตลาดระดับภูมิภาค โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นแบบดั้งเดิมสามารถเปลี่ยนเป็นโครงสร้างแบบแบ่งระดับภูมิภาคได้ ในขณะเดียวกัน การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาวและซับซ้อน

ในสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีพลวัต บริษัทจะต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ทันที ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ไม่จำเป็นต้องสร้างใหม่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นองค์กรหลายมิติ

องค์กรหลายมิติคือองค์กรที่หน่วยโครงสร้างทำหน้าที่หลายอย่างพร้อมกัน (ราวกับว่าอยู่ในหลายมิติ) (รูปที่ 11.11) ตัวอย่างเช่น:

• จัดเตรียมกิจกรรมการผลิตด้วยทรัพยากรที่จำเป็น
• ผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการประเภทเฉพาะสำหรับผู้บริโภคหรือตลาดเฉพาะ
• ให้บริการการขาย (การกระจาย) ผลิตภัณฑ์ของตนและให้บริการผู้บริโภคเฉพาะกลุ่ม

พื้นฐานขององค์กรหลายมิติคือคณะทำงานอิสระ (หน่วย) ซึ่งใช้ฟังก์ชันทั้งสามอย่าง ได้แก่ การจัดหา การผลิต การจัดจำหน่าย

กลุ่มดังกล่าวสามารถเป็น "ศูนย์กำไร" ได้ บางครั้งอาจเป็นบริษัทอิสระก็ได้

หน่วยงานต่างๆ ถูกรวมเข้าและออกจากโครงสร้างองค์กรได้อย่างง่ายดาย ความมีชีวิตของพวกเขาขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าและบริการที่เป็นที่ต้องการ หน่วยงานที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์หรือบริการจะจ่ายเงินให้กับซัพพลายเออร์ภายในและภายนอกตามสัญญา แผนกการทำงาน (การผลิต คลังสินค้า บุคลากร การบัญชี) ให้บริการแก่แผนกอื่นๆ ของบริษัทเป็นหลัก โดยเป็นซัพพลายเออร์สำหรับแผนกเหล่านั้น ดังนั้นตลาดภายในจึงเกิดขึ้นภายในองค์กร หน่วยงานต่างๆ ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภคทั้งภายในและภายนอกอย่างยืดหยุ่น ผู้บริโภคควบคุมซัพพลายเออร์ของตนโดยอัตโนมัติ ในเวลาเดียวกัน ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของหน่วยไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ของหน่วยอื่น ซึ่งอำนวยความสะดวกในการติดตามและประเมินผลกิจกรรมของหน่วย

ลักษณะเด่นขององค์กรหลายมิติคือ:

• งบประมาณของแผนกได้รับการพัฒนาโดยแผนกต่างๆ เอง บริษัท ลงทุนกองทุนหรือให้สินเชื่อ
• ในองค์กรหลายมิติ ไม่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่ ดังเช่นในแบบจำลองเมทริกซ์สองมิติ ผู้นำกลุ่มจะเป็นหนึ่งเดียวกัน
• หลายหน่วยภายในองค์กรหลายมิติก็อาจเป็นหลายมิติเช่นกัน แผนกยังสามารถมีหลายมิติได้แม้ว่าองค์กรโดยรวมจะไม่ได้มีหลายมิติ (ตัวอย่างเช่น แผนกระดับภูมิภาคของบริษัทขนาดใหญ่อาจมีโครงสร้างหลายมิติ ในขณะที่บริษัทโดยรวมเป็นโครงสร้างแผนก)
• ไม่จำเป็นต้องดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรโดยรวมและสามารถสร้างความสัมพันธ์ของกลุ่มอิสระได้
• แต่ละแผนกขององค์กรสามารถเป็นอิสระได้อย่างสมบูรณ์ มีส่วนร่วมในการสรรหา การขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ฯลฯ
• ตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิผลของกลุ่มอิสระคือผลกำไรที่ได้รับ ช่วยให้การวิเคราะห์และควบคุมกิจกรรมกลุ่มง่ายขึ้น ลดระบบราชการ และทำให้ระบบการจัดการมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรหลายมิติแสดงไว้ในตารางที่ 1 11.8.

ตารางที่ 11.8

ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรหลายมิติ

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก ลดระบบราชการและทำให้ระบบการจัดการง่ายขึ้น มุ่งเน้นไปที่จุดสิ้นสุดไม่ใช่หมายถึง การผสมผสานระหว่างความเป็นอิสระของแผนกในวงกว้างกับการใช้การทำงานร่วมกันในระดับองค์กร	โครงสร้างหลายมิติไม่ได้รับประกันประสิทธิภาพของแผนกต่างๆ แนวโน้มไปสู่อนาธิปไตย การแข่งขันแย่งชิงทรัพยากรภายในองค์กร ขาดการควบคุมแผนกโดยตรง ความยากลำบากในการดำเนินโครงการเชิงกลยุทธ์

องค์กรแบบวงกลม หลักการพื้นฐานขององค์กรแบบวงกลมคือลำดับชั้นทางประชาธิปไตย ผู้จัดการไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา แต่ทำหน้าที่เหมือนผู้นำมากกว่า ตรงกันข้ามกับโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรแบบดั้งเดิม องค์กรแบบวงกลมมีลักษณะเช่นการขาดอำนาจของผู้จัดการที่ไม่มีการแบ่งแยก ความเป็นไปได้ของการมีส่วนร่วมของสมาชิกแต่ละคนในองค์กรในการจัดการ และการตัดสินใจร่วมกันในการจัดการของสมาชิกแต่ละคน องค์กร. หลักการเหล่านี้ถูกนำมาใช้ผ่านคุณลักษณะของโครงสร้างขององค์กรแบบวงกลม ซึ่งหลักประการหนึ่งคือการจัดตั้งสภาขึ้นรอบๆ ผู้นำแต่ละคน (รูปที่ 11.12)

สภาแต่ละแห่ง นอกเหนือจากหัวหน้าแผนกแล้ว ยังรวมถึงผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา เช่นเดียวกับตัวแทนบุคคลที่สาม - หัวหน้าแผนกโครงสร้างอื่น ๆ ลูกค้าภายนอกและผู้บริโภค ตัวแทนสาธารณะ การมีส่วนร่วมในสภาเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้จัดการ แต่เป็นความสมัครใจสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา

องค์กรเสมือนจริง การเกิดขึ้นของแนวคิดขององค์กรเสมือนจริงนั้นเกี่ยวข้องกับการตีพิมพ์เอกสารของ W. Davidow และ M. Malone ในปี 1992 เรื่อง The Virtual Corporation

องค์กรเสมือนคือเครือข่ายที่รวมเอาทรัพยากรมนุษย์ การเงิน วัตถุดิบ องค์กร เทคโนโลยี และทรัพยากรอื่นๆ ขององค์กรต่างๆ เข้าด้วยกัน และการบูรณาการโดยใช้เครือข่ายคอมพิวเตอร์ ทำให้สามารถสร้างระบบองค์กรที่ยืดหยุ่นและไดนามิกซึ่งเหมาะที่สุดสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็วและการแนะนำสู่ตลาด องค์กรเสมือนไม่มีศูนย์กลางทางภูมิศาสตร์ การทำงานของแผนกต่าง ๆ ได้รับการประสานงานด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยีสารสนเทศและโทรคมนาคมสมัยใหม่

การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศทำให้การปรากฏตัวทางกายภาพของผู้จัดการในที่ทำงานโดยไม่จำเป็น การเชื่อมโยงเสมือนจะถูกจัดกลุ่มตามหลักการออกแบบ เช่น เป็นการชั่วคราว

เนื่องจากความต้องการเกิดขึ้นเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์บางอย่าง ดำเนินโครงการ หรือทำกำไร แนวคิดขององค์กรเสมือนจริงสร้างโอกาสทางธุรกิจโดยพื้นฐานและมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในศตวรรษที่ 21

องค์กรที่มี "ตลาดภายใน" วิวัฒนาการของโครงสร้างองค์กรค่อยๆ ย้ายจากโครงสร้างระบบราชการแบบลำดับชั้นไปเป็นโครงสร้างเมทริกซ์และโครงการ และในทศวรรษที่ผ่านมาไปสู่เครือข่ายแบบกระจายอำนาจและหน่วยผู้ประกอบการ

แนวคิดของ "ตลาดภายใน" แตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น ในอีกด้านหนึ่ง ช่วยให้คุณสามารถใช้ศักยภาพของการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรได้ ในทางกลับกัน ก็มีข้อเสียโดยธรรมชาติของความสัมพันธ์ทางการตลาด

หลักการสำคัญขององค์กรดังกล่าวคือความเป็นอิสระของแผนกต่างๆ (ทั้งเชิงเส้นและเชิงหน้าที่) หน่วยงานต่างๆ ถูกมองว่าเป็น "องค์กรภายใน" ที่เป็นอิสระซึ่งซื้อและขายสินค้าและบริการ และมีส่วนร่วมในการสื่อสารภายในและระหว่างบริษัท

ให้เราแสดงรายการหลักการของการจัดตั้งและการทำงานขององค์กรด้วย "ตลาดภายใน":

1. การเปลี่ยนแปลงลำดับชั้นเป็นหน่วยธุรกิจภายใน ทุกแผนกถูกแปรสภาพเป็น "องค์กรภายใน" ที่เป็นอิสระและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา

2. การจัดตั้งโครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจ รวมถึงระบบการรายงาน การสื่อสาร และสิ่งจูงใจทั่วไป

3. การกระตุ้นการทำงานร่วมกันแบบกำหนดเป้าหมาย

4. ทุกหน่วยงานมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ สนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการเชิงสร้างสรรค์ แต่ละแผนกจะถือเป็นบริษัทเล็กๆ ที่แยกจากกันซึ่งจัดการกิจกรรมและจัดการทรัพยากรอย่างเป็นอิสระ หน่วยงานได้รับอิสระในการทำธุรกรรมทางธุรกิจทั้งภายในและภายนอกองค์กร

5. หน่วยงานเสริมคือศูนย์กลางการค้าที่ขายบริการให้กับแผนกอื่น ๆ ของบริษัทและให้กับลูกค้าภายนอก

ดังนั้นเมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มการพัฒนาองค์กรและโครงสร้างองค์กรแล้ว จะเห็นได้ว่าองค์กรยุคใหม่มีดังนี้

• องค์กรที่มุ่งเน้นตลาด เหล่านี้เป็นองค์กรแบบแบ่งฝ่ายหรือเมทริกซ์แบบอินทรีย์ที่ปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว โดยทุกส่วน (R&D, การผลิต, ทรัพยากรมนุษย์, การตลาด, การจัดซื้อ, การขาย, การเงิน, การบริการ) ถูกจัดกลุ่มตามตลาดหรือตลาด เหล่านี้เป็นองค์กรที่ "ขับเคลื่อนด้วยตลาด"
• องค์กรธุรกิจเช่น องค์กรที่มุ่งเน้นไปที่การเติบโตและโอกาสและความสำเร็จที่มีอยู่มากกว่าทรัพยากรที่ได้รับการควบคุม
• องค์กรแบบมีส่วนร่วม - องค์กรที่ใช้การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการให้เกิดประโยชน์สูงสุด
• องค์กร Adhocratic เป็นองค์กรที่ใช้เสรีภาพในระดับสูงในการกระทำของพนักงาน ความสามารถและความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างอิสระ นี่คือโครงสร้างอินทรีย์ของเมทริกซ์ โครงการ ประเภทเครือข่าย โดยมีความโดดเด่นของการเชื่อมต่อแนวนอนที่ไม่เป็นทางการ บ่อยครั้งที่ไม่มีโครงสร้างองค์กรเลย โครงสร้างลำดับชั้นมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การเชื่อมต่อในแนวตั้งและแนวนอนมีความไม่เป็นทางการเป็นส่วนใหญ่

การวิเคราะห์ประสบการณ์ในการสร้างโครงสร้างองค์กรแสดงให้เห็นว่าการจัดตั้งหน่วยการจัดการอยู่ภายใต้อิทธิพลที่สำคัญของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร นี่คือเหตุผลหลักที่ทำให้เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้โครงสร้างการจัดการรูปแบบเดียวสำหรับทุกองค์กร นอกจากนี้ ความเป็นไปไม่ได้นี้ยังเนื่องมาจากลักษณะเฉพาะขององค์กรใดองค์กรหนึ่งด้วย การสร้างโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพที่ทันสมัยควรขึ้นอยู่กับวิธีการทางวิทยาศาสตร์และหลักการสร้างโครงสร้างองค์กร

คุณสมบัติลักษณะสำคัญของระบบการจัดการภายในบริษัทใหม่ควรเป็น: การวางแนวระยะยาว การทำวิจัยขั้นพื้นฐาน การกระจายความหลากหลายของการดำเนินงาน กิจกรรมนวัตกรรม การใช้กิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด การกระจายอำนาจ การลดระดับในเครื่องมือการจัดการ การเลื่อนตำแหน่งพนักงาน และการจ่ายเงินขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่แท้จริง จะกลายเป็นทิศทางหลักของการเปลี่ยนแปลงในเครื่องมือการจัดการ

กระบวนการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการจัดการองค์กรกำลังพัฒนาไปในทิศทางเฉพาะหลายประการ ต่อไปนี้สามารถระบุได้ว่าเป็นสิ่งหลัก

1. การดำเนินการกระจายอำนาจการดำเนินงานการผลิตและการขาย เพื่อจุดประสงค์นี้ ภายในบริษัทที่ใหญ่ที่สุด แผนกกึ่งอิสระหรือแผนกอิสระได้ถูกสร้างขึ้นหรือกำลังถูกสร้างขึ้น โดยรับผิดชอบผลกำไรและขาดทุนอย่างเต็มที่ แผนกเหล่านี้รับผิดชอบอย่างเต็มที่ในการจัดกิจกรรมการผลิตและการขาย แต่ละแผนกจัดหาเงินทุนให้กับกิจกรรมของตนอย่างเต็มที่และเข้าร่วมเป็นพันธมิตรกับองค์กรต่างๆ ในเชิงพาณิชย์

2. การขยายนวัตกรรม ค้นหาตลาดใหม่ และการกระจายการดำเนินงาน ทิศทางนี้ดำเนินการผ่านการสร้างบริษัทนวัตกรรมภายในบริษัทขนาดใหญ่ โดยมุ่งเน้นที่การผลิตและการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ ๆ ในตลาดโดยอิสระ และดำเนินงานบนหลักการของ "การจัดหาเงินทุนที่มีความเสี่ยง" แนวปฏิบัติที่แพร่หลายของบริษัทขนาดใหญ่คือการสร้างวิสาหกิจขนาดเล็กในพื้นที่ที่มีแนวโน้มมากที่สุด โดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาดในเวลาที่สั้นที่สุด

3. การลดระบบราชการ เพิ่มผลผลิตสร้างสรรค์ของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงมีการนำมาตรการต่างๆ มาใช้ รวมถึงการกระจายหุ้นระหว่างพนักงานและการจัดตั้งวิสาหกิจที่คนงานของตนเป็นเจ้าของร่วมกัน

ในสภาวะสมัยใหม่ ไม่เพียงแต่จำเป็นต้องมีรูปแบบองค์กรใหม่โดยพื้นฐานสำหรับประเทศของเรา ไม่เพียงแต่วิธีการจัดการที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรูปแบบกิจกรรมในช่วงเปลี่ยนผ่านด้วย การเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปของโครงสร้างหนึ่งไปสู่อีกโครงสร้างหนึ่ง เพื่อที่จะคำนึงถึงทั้งลักษณะภายในขององค์กรอย่างครอบคลุมและสถานการณ์ภายนอกที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกตลอดจนแนวโน้มที่ก้าวหน้าที่เกิดขึ้นใหม่จำเป็นต้องใช้แนวทางที่เป็นระบบในการจัดตั้งและการปรับโครงสร้างองค์กรขององค์กร

แนวทางที่เป็นระบบในการสร้างโครงสร้างองค์กรมีดังต่อไปนี้:

• อย่าละสายตาจากงานการจัดการใด ๆ หากไม่มีวิธีแก้ปัญหาที่การดำเนินการตามเป้าหมายจะไม่สมบูรณ์
• ระบุและเชื่อมโยงระบบหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบตามการจัดการแนวดิ่งที่เกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้
• สำรวจและสร้างความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ทั้งหมดตามแนวนอนของการจัดการ เช่น เพื่อประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานต่าง ๆ และหน่วยงานการจัดการในการดำเนินงานปัจจุบันทั่วไปและการดำเนินงานของโปรแกรมข้ามสายงานที่มีแนวโน้ม
• เพื่อให้แน่ใจว่ามีการผสมผสานระหว่างการจัดการในแนวตั้งและแนวนอนแบบอินทรีย์โดยมีมุมมองเพื่อค้นหาอัตราส่วนที่เหมาะสมของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการสำหรับเงื่อนไขที่กำหนด

ทั้งหมดนี้ต้องมีขั้นตอนการพัฒนาทีละขั้นตอนอย่างรอบคอบสำหรับการออกแบบโครงสร้าง การวิเคราะห์โดยละเอียดและการนิยามของระบบเป้าหมาย การระบุหน่วยองค์กรและรูปแบบการประสานงานอย่างรอบคอบ และการพัฒนาเอกสารที่เกี่ยวข้อง

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดเรื่องโครงสร้างองค์กร โครงสร้างการจัดการประเภทลำดับชั้นและอินทรีย์ ลักษณะขององค์กรหลายมิติ ข้อดีและข้อเสียหลักของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น หลักการของโครงสร้างการจัดการองค์กรหลายมิติ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 24/05/2010


สาระสำคัญของโครงสร้างองค์กรของการบริหารงานบุคคลประเภทขององค์กรขั้นตอนและหลักการของการก่อสร้าง การประเมินโครงสร้างองค์กรและหน่วยองค์กรขององค์กรการคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจของมาตรการในการปรับปรุง

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 31/05/2010


สาระสำคัญและความสำคัญของโครงสร้างองค์กรขององค์กร ประเภทของโครงสร้างองค์กร ข้อดีและข้อเสีย การวิเคราะห์การปฏิบัติตามโครงสร้างองค์กรขององค์กรโดยมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกิจกรรม การปรับปรุงโครงสร้างองค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 17/04/2558


ลักษณะของโครงสร้างองค์กรตามประเภทของการจัดการ การประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของ JSC "Pharmindastriaz" การวิเคราะห์ผลงานกิจกรรมขององค์กร กระบวนการออกแบบและวิธีการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรขององค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 25/11/2555


แนวคิดเรื่องโครงสร้างองค์กร ข้อดีและข้อเสียของรูปแบบการจัดการเชิงเส้น ลักษณะเปรียบเทียบของประเภทลำดับชั้นและประเภทอินทรีย์ แนวทางในการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรขององค์กรการท่องเที่ยว Odyssey-tour LLC

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 25/04/2014


แนวคิดและสาระสำคัญของโครงสร้างองค์กรขององค์กร ลักษณะกิจกรรมของห้องบันทึกเสียง การวิเคราะห์ผลกระทบของปัจจัยภายนอกและภายในที่มีต่อองค์กร คำแนะนำในการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรและกิจกรรมของสตูดิโอ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 23/11/2554


สาระสำคัญและองค์ประกอบของโครงสร้างองค์กร โครงสร้างการผลิตขององค์กรโดยใช้ตัวอย่าง MKP "Tulgorelektrotrans" ประเภทของโครงสร้างองค์กร ข้อดีของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น ขอบเขตการประยุกต์ใช้โครงสร้างการจัดการตามสายงาน

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 05/01/2016

การดำเนินการตามแผนและโปรแกรมทำได้โดยการสร้างโครงสร้างองค์กรที่ช่วยให้คุณสามารถกำหนดกิจกรรมร่วมกันของบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพผ่านการแบ่งหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบอย่างเหมาะสม การจัดการองค์กรควรเลือกโครงสร้างองค์กรที่สอดคล้องกับแผนเชิงกลยุทธ์และรับประกันการมีปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพกับสภาพแวดล้อมและการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้

1. คือ การแบ่งกลุ่มงานที่ได้รับมอบหมายและผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางออกเป็นแผนกต่างๆ จะดำเนินการตามประเภทของกิจกรรมและคุณสมบัติ - แผนกวิศวกรรม การบัญชี การตลาด การผลิต (รูปที่ 1)

ข้าว. 1- ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรของโครงสร้างการทำงาน

2. ด้วยแนวทางการแบ่งส่วน พื้นฐานสำหรับการสร้างแผนกแบบพอเพียงคือความคล้ายคลึงกันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและโปรแกรมที่นำไปใช้งาน หรืออิทธิพลของปัจจัยทางภูมิศาสตร์ (รูปที่ 2)

ข้าว. 2- โครงสร้างองค์กรขององค์กร: ตัวอย่างโครงสร้างการแบ่งส่วน

3. วิธีการเมทริกซ์ประกอบด้วยการอยู่ร่วมกันของสายการบังคับบัญชาแบบแผนกและแบบสายงานซึ่งเป็นผลมาจากจุดตัดที่สายการบังคับบัญชาแบบคู่เกิดขึ้น: พนักงานต้องรับผิดชอบต่อผู้จัดการทันทีสองคน - ผู้จัดการโครงการหรือผลิตภัณฑ์ในการพัฒนาหรือการดำเนินการ ที่พวกเขาเกี่ยวข้องและหัวหน้าแผนกปฏิบัติการ (รูปที่ 3)

ข้าว. 3- โครงสร้างองค์กรขององค์กร: ตัวอย่างโครงสร้างเมทริกซ์

สิ่งใหม่ในโครงสร้างบริษัท

แนวทาง “ใหม่” ที่ยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนได้มากขึ้นรวมถึงแนวทางการสร้างโครงสร้างดังต่อไปนี้:

1. แนวทางของทีมใช้เพื่อจัดระเบียบการดำเนินงานเฉพาะด้าน เพื่อประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานหลัก ๆ สามารถสร้างทีมงานต่างๆ
2. ด้วยแนวทางเครือข่าย องค์กร "หดตัว" ในขณะที่บทบาทนำและตำแหน่งสำคัญในองค์กรถูกครอบครองโดยนายหน้า ซึ่งมีบทบาทในการรักษาความสัมพันธ์กับแผนกอื่น ๆ ที่ใช้เทคโนโลยีโทรคมนาคม แผนกต่างๆ สามารถกระจายไปตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ทั่วโลก กิจกรรมต่างๆ เป็นอิสระ ค่าใช้จ่ายในการบริการนายหน้าจะจ่ายตามเงื่อนไขของสัญญาและผลกำไร แผนภาพโครงสร้างองค์กรขององค์กรนี้แสดงในรูปที่ 1 4.

รูปที่ 4- โครงสร้างเครือข่ายขององค์กร

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือกโครงสร้าง

การเลือกโครงสร้างองค์กรได้รับอิทธิพลจากปัจจัยสถานการณ์ต่างๆ ทั้งภายในองค์กรและภายนอก: ขนาดของธุรกิจ ข้อมูลเฉพาะ ระดับความคล่องตัวของสภาพแวดล้อมภายนอก ลักษณะของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินธุรกิจ เป็นต้น

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างแบบปรับตัวและระบบราชการ

โครงสร้างทางราชการซึ่งเรียกอีกอย่างว่าลำดับชั้นนั้นรวมถึงเชิงเส้น, การทำงาน, การแบ่งส่วน ฯลฯ ในบรรดาโครงสร้างแบบปรับตัว (อินทรีย์) เมทริกซ์โครงการเครือข่าย ฯลฯ มีความโดดเด่น ลักษณะเฉพาะของโครงสร้างองค์กรเหล่านี้แสดงในตารางที่ 1

ตารางที่ 1- ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างองค์กรระบบราชการและแบบปรับตัว

	โครงสร้างระบบราชการ	โครงสร้างที่ปรับเปลี่ยนได้
ข้อดี	มีการเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการ ความเป็นไปได้ในการควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างสมบูรณ์ การตอบสนองต่อสถานการณ์วิกฤติอย่างทันท่วงที	แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ ความรับผิดชอบของพนักงานระดับสูง ความคิดริเริ่มของบุคลากร แลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างพนักงานในระดับต่างๆ ได้อย่างรวดเร็ว
ข้อเสีย	การเคลื่อนไหวของข้อมูลช้า ความรับผิดชอบของพนักงานในระดับต่ำ ขาดความคิดริเริ่มจากพนักงาน การต่อสู้แย่งชิงอำนาจ	ความน่าจะเป็นของการควบคุมไม่ได้ ความยากลำบากในการหาพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

โดยทั่วไป โครงสร้างองค์กรขององค์กร (เช่น โครงสร้างราชการ) จะเหมาะสมกว่าสำหรับบริษัทที่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมภายนอกที่มั่นคง ในขณะที่โครงสร้างทั่วไปจะเหมาะสมกว่าสำหรับบริษัทที่ถูกบังคับให้ดำเนินการในสภาวะที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วมาก

โครงสร้างองค์กร

โครงสร้างองค์กรขององค์กร LLC ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของการก่อสร้างได้กำหนดข้อดีและข้อเสียไว้อย่างชัดเจนซึ่งสะท้อนให้เห็นในตารางที่ 2

ตารางที่ 2- ลักษณะเปรียบเทียบของโครงสร้างองค์กร

ชื่อ	คำอธิบาย	ข้อดี	ข้อ จำกัด
เชิงเส้น	โครงสร้างองค์กรขององค์กรถูกสร้างขึ้นโดยการถ่ายโอนงานและอำนาจจากผู้จัดการไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาและอื่น ๆ ตามแนวสายการบังคับบัญชา สิ่งนี้จะสร้างระดับการจัดการแบบลำดับชั้น	ความเรียบง่ายและง่ายต่อการควบคุม	ผู้จัดการระดับใด ๆ จะต้องมีความสามารถและมีประสิทธิผลในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการใด ๆ การจัดการที่มีประสิทธิภาพของธุรกิจที่มีความหลากหลายสูงและแตกแขนงตามภูมิศาสตร์นั้นเป็นไปไม่ได้
สำนักงานใหญ่	มีการสร้างสำนักงานใหญ่ (เครื่องมือบริหาร) ในองค์กร ผู้เชี่ยวชาญที่รวมอยู่ในองค์ประกอบ (เช่น ทนายความ ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร ฯลฯ) ให้คำปรึกษาแก่ผู้จัดการระดับสูงและผู้จัดการสายงาน	ลดระดับข้อกำหนดและทำให้การทำงานง่ายขึ้น	ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรขององค์กรมีลักษณะเฉพาะคือไม่มีหรือมีอำนาจจำกัดของสำนักงานใหญ่
การทำงาน	หน้าที่การจัดการ งาน และความรับผิดชอบบางอย่างได้รับการมอบหมายอย่างชัดเจนให้กับแต่ละแผนก (การผลิต การขาย การตลาด การเงิน ฯลฯ)	การเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมในแต่ละสายงาน จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อกลุ่มผลิตภัณฑ์ค่อนข้างคงที่และองค์กรแก้ไขปัญหาการจัดการประเภทเดียวกันเป็นหลัก	ไม่มีแผนกใดโดยรวมสนใจที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์กรและกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้งระหว่างแผนก ความยากลำบากในการเตรียมกำลังสำรองบุคลากรระดับสูงเนื่องจากผู้จัดการระดับกลางมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกช้า
กองพล	การแบ่งองค์กรออกเป็นฝ่ายตามประเภทสินค้าหรือบริการ กลุ่มผู้บริโภค หรือภูมิภาค	โครงสร้างที่มีประสิทธิภาพสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่กระจายตัวทางภูมิศาสตร์ซึ่งมีผลิตภัณฑ์หรือบริการที่หลากหลาย ช่วยให้คุณมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ (บริการ) กลุ่มผู้บริโภคหรือภูมิภาคที่เฉพาะเจาะจง ตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี ความต้องการของผู้บริโภค และสภาวะการแข่งขัน	ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการทำงานซ้ำซ้อน (รวมถึงงานที่ดำเนินการโดยแผนกตามสายงาน) ในแผนกต่างๆ
ออกแบบ	โครงสร้างชั่วคราวที่สร้างขึ้นเพื่อแก้ไขงานเฉพาะที่ถูกจำกัดด้วยกำหนดเวลา นำโดยผู้จัดการโครงการซึ่งมีทีมผู้เชี่ยวชาญรายงานให้และมีทรัพยากรที่จำเป็นในการกำจัด	ความพยายามทั้งหมดของพนักงานมุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาเฉพาะปัญหาเดียว	เป็นไปไม่ได้ที่จะรับประกันการจ้างงานผู้เข้าร่วมโครงการอย่างเต็มที่หรือรับประกันหลังจากเสร็จสิ้นแล้ว ปัญหาเกี่ยวกับภาระงานของทีมและการจัดสรรทรัพยากร
เมทริกซ์	องค์กรแบบเมทริกซ์แบ่งออกเป็นแผนกโครงสร้าง (โดยปกติจะเป็นแผนก) และผู้จัดการโครงการจะได้รับการแต่งตั้งซึ่งเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้บริหารระดับสูง เมื่อดำเนินโครงการ ผู้จัดการจะดูแลกิจกรรมของพนักงานในแผนกต่างๆ ชั่วคราว ในทุกสิ่งที่อยู่นอกเหนือขอบเขตของกิจกรรมโครงการ พนักงานเหล่านี้จะเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าแผนกของตน	ความยืดหยุ่นและความเร็วในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ความเป็นไปได้ในการกระจายทรัพยากรโดยทันที	การละเมิดหลักการความสามัคคีในการบังคับบัญชาเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งของพนักงาน การเกิดขึ้นของความขัดแย้งขึ้นอยู่กับการกระจายทรัพยากร

ดังนั้นในการตัดสินใจเลือกโครงสร้างองค์กรจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องรู้และคำนึงถึงข้อดีและข้อเสียรวมถึงอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ เช่นขนาดของธุรกิจ ลักษณะเฉพาะ ระดับของความไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมภายนอก ลักษณะของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินกิจการอยู่ ฯลฯ ไม่มีโครงสร้าง Universal type A สำหรับทุกโอกาส

แนวคิดของโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิมหรือที่เรียกว่าลำดับชั้นถูกกำหนดโดย Max Weber ตามแนวคิดนี้ โครงสร้างเป็นแบบเส้นตรงและใช้งานได้

ใน โครงสร้างเชิงเส้นการแบ่งระบบควบคุมออกเป็นส่วนประกอบต่างๆ นั้นดำเนินการตามลักษณะการผลิต โดยคำนึงถึงระดับความเข้มข้นของการผลิต คุณสมบัติทางเทคโนโลยี ความกว้างของกลุ่มผลิตภัณฑ์ และลักษณะอื่น ๆ

โครงสร้างเชิงเส้นทำงานได้ดีเมื่อแก้ไขปัญหาด้วยการดำเนินการซ้ำๆ แต่เป็นการยากที่จะปรับให้เข้ากับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ใหม่ โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นใช้กันอย่างแพร่หลายโดย บริษัท ขนาดเล็กและขนาดกลางที่มีส่วนร่วมในการผลิตที่เรียบง่ายในกรณีที่ไม่มีความสัมพันธ์ความร่วมมือในวงกว้างระหว่างองค์กร (ตารางที่ 5.6)

ตารางที่ 5.6

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

พื้นที่ใช้งาน โครงสร้างการทำงาน– เหล่านี้เป็นวิสาหกิจผลิตภัณฑ์เดียว องค์กรที่ดำเนินโครงการนวัตกรรมที่ซับซ้อนและระยะยาว วิสาหกิจขนาดกลางที่มีความเชี่ยวชาญสูง องค์กรวิจัยและพัฒนา สถานประกอบการเฉพาะทางขนาดใหญ่ (ตารางที่ 5.7)

งานการจัดการเฉพาะเมื่อใช้โครงสร้างการทำงาน:

kvvad การคัดเลือกหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญของแผนกการทำงานอย่างระมัดระวัง

การปรับสมดุลโหลด kvvad ของหน่วย

kvvad สร้างความมั่นใจในการประสานงานกิจกรรมของหน่วยงาน

การพัฒนากลไกการสร้างแรงบันดาลใจพิเศษของ kvvad

ตารางที่ 5.7

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

kvvad ให้การพัฒนาหน่วยการทำงานอย่างอิสระ

kvvad ให้ความสำคัญกับผู้เชี่ยวชาญมากกว่าผู้จัดการสายงาน

โครงสร้างองค์กรที่ทันสมัยคือ โครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นซึ่งทำให้มั่นใจได้ถึงการแบ่งงานด้านการบริหารจัดการ ในเวลาเดียวกัน การเชื่อมโยงการจัดการเชิงเส้นจะถูกเรียกใช้เพื่อสั่งการ และการเชื่อมโยงการทำงานจะถูกเรียกใช้เพื่อให้คำแนะนำ ช่วยในการพัฒนาประเด็นเฉพาะ และเตรียมการตัดสินใจ โปรแกรม และแผนงานที่เหมาะสม หัวหน้าฝ่ายบริการตามสายงานมีอิทธิพลต่อหน่วยการผลิตอย่างเป็นทางการโดยไม่มีกฎมีสิทธิที่จะออกคำสั่งได้อย่างอิสระ (ตารางที่ 5.8)

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงได้จัดให้มีการแบ่งงานเชิงคุณภาพใหม่ในการบริหารจัดการ แต่เมื่อแก้ไขปัญหาที่เป็นปัญหาก็จะไม่ได้ผล

การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงนำไปสู่การเกิดขึ้น โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วนการจัดการเมื่อแต่ละหน่วยงานที่มีความเป็นอิสระบางอย่างเข้าสู่ความสัมพันธ์ตามสัญญาระหว่างกันบนพื้นฐานของการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ตกเป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูง

ตารางที่ 5.8

โครงสร้างองค์กรเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

ความจำเป็นในการใช้โครงสร้างการแบ่งส่วนเกิดขึ้นเนื่องจากขนาดขององค์กรที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ความหลากหลายของกิจกรรม และความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยี บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างนี้ไม่ใช่หัวหน้าแผนกตามสายงาน แต่เป็นผู้จัดการที่มุ่งหน้าไปยังแผนกการผลิต

ตามกฎแล้วการจัดโครงสร้างองค์กรออกเป็นแผนกต่างๆ นั้นเป็นไปตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: ผลิตภัณฑ์ที่ผลิต, การปฐมนิเทศลูกค้า, ภูมิภาคที่ให้บริการ หัวหน้าฝ่ายบริการรองรายงานต่อผู้จัดการหน่วยการผลิต ผู้ช่วยหัวหน้าแผนกการผลิตควบคุมกิจกรรมของการบริการตามหน้าที่โดยประสานงานกิจกรรมในแนวนอน (ตารางที่ 5.9)

ตารางที่ 5.9

โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน

ขอบเขตการใช้งาน: วิสาหกิจหลายอุตสาหกรรม วิสาหกิจที่ตั้งอยู่ในภูมิภาคต่างๆ องค์กรที่ดำเนินโครงการนวัตกรรมที่ซับซ้อน

งานการจัดการเฉพาะเมื่อใช้โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน:

การให้เหตุผลของเกณฑ์ kvvad สำหรับการระบุโครงการและกลุ่มผลิตภัณฑ์

kvvad คัดเลือกหัวหน้าแผนกอย่างระมัดระวัง

kvvad รับประกันนโยบายนวัตกรรมที่เป็นหนึ่งเดียวในทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์

kvvad การป้องกันการแข่งขันภายในบริษัทระหว่างกลุ่มผลิตภัณฑ์

การป้องกัน kvvad ของการพัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์โดยอัตโนมัติ

การพัฒนากลไกการสร้างแรงบันดาลใจพิเศษ kvvad ที่ควบคุมความร่วมมือภายในบริษัท

kvvad ให้ความสำคัญกับผู้จัดการสายงานมากกว่าผู้เชี่ยวชาญ

เมื่อค้นหาโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพ จุดเน้นอยู่ที่ความสมดุลที่ถูกต้องระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการ ในทางปฏิบัติ ไม่มีโครงสร้างแบบรวมศูนย์หรือกระจายอำนาจโดยสมบูรณ์ ในองค์กรที่มีโครงสร้างการกระจายอำนาจสูง การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดมักกระทำโดยพนักงานที่มีตำแหน่งค่อนข้างอาวุโสเท่านั้น (ไม่ต่ำกว่าหัวหน้าแผนก) รูปแบบของการกระจายอำนาจในบริษัทขนาดใหญ่นี้เรียกว่าการกระจายอำนาจของรัฐบาลกลาง

เพื่อกำหนดระดับการรวมศูนย์ขององค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับคุณสมบัติอื่น ๆ จะใช้คุณลักษณะต่อไปนี้:

kvvad จำนวนการตัดสินใจที่ทำในระดับผู้บริหารที่ต่ำกว่า: ยิ่งจำนวนการตัดสินใจที่ทำโดยผู้บริหารที่ต่ำกว่ามากเท่าไร ระดับของการรวมศูนย์ก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น

kvvad ความสำคัญของการตัดสินใจในระดับที่ต่ำกว่า;

ผลที่ตามมาของการตัดสินใจในระดับที่ต่ำกว่า หากผู้จัดการระดับกลางสามารถตัดสินใจที่มีผลกระทบต่อมากกว่าหนึ่งสายงานได้ แสดงว่าองค์กรมีการรวมศูนย์ที่อ่อนแอ

kvvad ควบคุมการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ในองค์กรแบบรวมศูนย์ที่อ่อนแอ ผู้บริหารระดับสูงไม่ค่อยทบทวนการตัดสินใจในแต่ละวันของผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชา การดำเนินการจะได้รับการประเมินตามผลลัพธ์ทั้งหมดที่ทำได้

การแก้ปัญหาเรื่องการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการนำไปสู่การเกิดขึ้นของโครงสร้างประเภทอินทรีย์ โครงสร้างดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะด้วยความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนสำหรับผลลัพธ์โดยรวม คุณสมบัติหลักของโครงสร้างดังกล่าว ซึ่งเป็นที่รู้จักในแนวปฏิบัติด้านการจัดการว่ามีความยืดหยุ่นและปรับตัวได้ คือความสามารถโดยธรรมชาติในการเปลี่ยนแปลงรูปร่างค่อนข้างง่าย ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่ และปรับให้เข้ากับระบบการจัดการได้ตามธรรมชาติ (ตารางที่ 5.10)

โครงสร้างแบบออร์แกนิกมุ่งเน้นไปที่การดำเนินการเร่งรัดของโปรแกรมและโครงการที่ซับซ้อนภายในองค์กรและสมาคมขนาดใหญ่ อุตสาหกรรมทั้งหมดและภูมิภาค

ตามกฎแล้ว โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์จะเกิดขึ้นชั่วคราว เช่น สำหรับระยะเวลาของการดำเนินโครงการ โปรแกรม การแก้ปัญหา หรือการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ตารางที่ 5.10

ลักษณะเปรียบเทียบของการจัดการประเภทลำดับชั้นและแบบออร์แกนิก

โครงสร้างประเภทออร์แกนิกที่หลากหลายคือโครงสร้างองค์กรที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรม โครงสร้างดังกล่าวเกิดขึ้นเมื่อองค์กรพัฒนาโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นกระบวนการใด ๆ ของการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายในระบบ เช่น การปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย ​​การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ

ในบริบทของการจัดการโปรแกรมมัลติฟังก์ชั่นที่ต้องการเพิ่มจำนวนโครงการและผู้จัดการสายงานจำเป็นต้องสร้างสำนักงานใหญ่ประสานงานพิเศษในระดับกลาง หน้าที่: ให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้จัดการโครงการ วิเคราะห์โซลูชันขององค์กรและด้านเทคนิค แก้ไขกำหนดเวลาของโปรแกรม ฯลฯ โครงสร้างนี้เรียกว่า เมทริกซ์-พนักงานสะท้อนให้เห็นถึงการจัดการทุกประเภท: เชิงเส้น, เชิงหน้าที่, ฝ่าย, รับรองการประสานงานของกิจกรรมระหว่างกัน

หนึ่งในการพัฒนาล่าสุดที่พัฒนาแนวคิดนี้ โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นคือการก่อสร้างในรูปแบบของปิรามิดคว่ำซึ่งผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพจะถูกวางไว้ที่ระดับบนสุดของลำดับชั้นในขณะที่หัวหน้าขององค์กรอยู่ที่ด้านล่างของแผนภาพ (รูปที่ 5.3)

ข้าว. 5.3. โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่น

โครงสร้างองค์กรดังกล่าวสามารถใช้ในกรณีที่ผู้เชี่ยวชาญมีประสบการณ์และความรู้ที่เปิดโอกาสให้พวกเขาดำเนินการอย่างอิสระและมีทักษะเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า เช่น ในองค์กรด้านการดูแลสุขภาพและการศึกษาซึ่งมีผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากรวมตัวกัน ทำงานอย่างอิสระกับ การสนับสนุนของเจ้าหน้าที่สนับสนุนหรือบริการ

ในสภาวะตลาด รูปแบบใหม่ของการรวมกลุ่มขององค์กรที่หลากหลายปรากฏขึ้น (ตาราง 5.11) หลักการของการสร้างโครงสร้างดังกล่าว: ความเข้มข้นของทรัพยากร กำลังการผลิต สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตของโปรไฟล์ต่างๆ สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ในตลาดมวลชน ความสามารถในการจัดทำเงินทุน ลดต้นทุนการผลิต สร้างเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับการแนะนำนวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

| | ตามที่ระบุไว้ข้างต้น กระบวนการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กร (OMS) ในองค์กรนั้นเป็นแบบส่วนบุคคลล้วนๆ และขึ้นอยู่กับปัจจัยเฉพาะจำนวนมากที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กรนี้โดยเฉพาะ ในขณะเดียวกัน การวิเคราะห์ระบบปฏิบัติการที่มีอยู่จริงทำให้สามารถระบุตัวอย่างที่พบบ่อยที่สุดจำนวนหนึ่ง ซึ่งโดยปกติจะจัดประเภทเป็นแบบทั่วไป ทั้งหมดสามารถแบ่งได้ตามเงื่อนไขออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: โครงสร้างการจัดการองค์กรแบบราชการและแบบปรับตัว

โครงสร้างการจัดการระบบราชการ (แบบดั้งเดิม)

ลักษณะเฉพาะของโครงสร้างเหล่านี้คือการมุ่งเน้นและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในสภาวะที่มั่นคง เป็นที่เข้าใจกันว่าขอแนะนำให้สร้างสิ่งเหล่านี้ในองค์กรที่ดำเนินงานในตลาดผลิตภัณฑ์ที่มีมายาวนานและในระดับหนึ่งที่สามารถคาดการณ์ได้ โดยมีส่วนตลาดของตนเองและสามารถทำนายอนาคตได้ในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง โครงสร้างระบบราชการที่มีชื่อเสียงที่สุด ได้แก่ :

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

นี่คือโครงสร้างการจัดการที่มีความสามัคคีในการบังคับบัญชาในทุกระดับของลำดับชั้นการจัดการ เป็นที่เข้าใจกันว่าผู้จัดการระดับล่างและกลางและสูงกว่าบางส่วนมีเจ้านายเพียงคนเดียวที่อยู่เหนือพวกเขาและผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคนซึ่งในทางกลับกันจะรายงานต่อพวกเขาเท่านั้น ดังนั้นองค์กรจึงมีผู้อำนวยการทั่วไปและเจ้าหน้าที่สามคน: ฝ่ายการผลิตการจัดหาและการขาย แต่ละคนมีลูกน้องของตัวเอง ดังนั้นรองผู้อำนวยการฝ่ายการผลิตจึงเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของบุคลากรของการประชุมเชิงปฏิบัติการและเจ้าหน้าที่ฝ่ายจัดหาและการขายเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของบุคลากรของแผนกจัดหาและการขายตามลำดับ ในเวลาเดียวกันรองผู้อำนวยการฝ่ายการผลิตไม่สามารถออกคำสั่งและเรียกร้องให้มีการดำเนินการจากพนักงานของแผนกการจัดหาและการขายได้ เช่นเดียวกับที่เจ้าหน้าที่ฝ่ายจัดหาและการขายไม่มีอำนาจในการให้คำแนะนำแก่พนักงานการประชุมเชิงปฏิบัติการ เป็นผลให้เกิดแนวดิ่งของพลังงานที่ชัดเจนซึ่งสามารถสะท้อนให้เห็นในแผนผังได้ดังนี้:

โครงสร้างการจัดการนี้มีข้อดีและข้อเสียเช่นเดียวกับโครงสร้างอื่น ๆ
ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น
1. ความเรียบง่ายและมีประสิทธิภาพ - พนักงานทุกคนในองค์กรรู้ว่าเขารายงานกับใครและต้องทำอะไร ในทางกลับกัน ผู้จัดการระดับสูงแต่ละคนจะรู้ว่าเขาได้รับคำสั่งจากใคร และทรัพยากรใดบ้างที่เขาต้องใช้ในการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ ประสิทธิผลของโครงสร้างนี้ได้รับการยืนยันจากการปฏิบัติมาหลายปี
2. เพิ่มการควบคุมในทุกระดับของการจัดการ - ข้อได้เปรียบนี้ตามมาจากข้อก่อนหน้า ความเรียบง่ายของระบบทำให้โปร่งใส และพนักงานแต่ละคนได้รับการควบคุมจากสองฝ่าย: โดยผู้จัดการระดับสูงซึ่งเขารับงานในฐานะผู้จัดการรอง และในส่วนของลูกน้องที่มาถึงตามเวลาที่กำหนดเพื่อรับงานแล้วรายงานผลให้ทราบ

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น
1. เพิ่มระยะเวลาในการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เหตุผลก็คือ โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นที่ทำงานในอุดมคติไม่อนุญาตให้อิทธิพลของฝ่ายบริหาร "เหนือศีรษะ" เช่น ผู้อำนวยการทั่วไปไม่ได้จัดการคนงานของเวิร์คช็อปโดยตรง เขามอบหมายงานให้กับรองผู้อำนวยการฝ่ายการผลิต ซึ่งมอบหมายงานให้กับผู้จัดการเวิร์กช็อป และอื่นๆ ในห่วงโซ่ เป็นผลให้คำสั่งไปถึงนักแสดงด้วยความล่าช้าเล็กน้อย
2. โอกาสในการเติบโตที่ไม่ดีสำหรับผู้จัดการทั่วไป ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของพนักงานฝ่ายบริหารซึ่งประกอบด้วยการมุ่งเน้นไปที่การปฏิบัติหน้าที่ใดหน้าที่หนึ่ง (การจัดหา การผลิต หรือการขาย) ไม่อนุญาตให้พวกเขาครอบคลุมภาพรวมทั้งหมดในคราวเดียว เป็นผลให้รองผู้อำนวยการทั่วไปแต่ละคนมีความเชี่ยวชาญในบางประเด็นเป็นอย่างดี แต่ไม่ค่อยมุ่งเน้นในเรื่องอื่น ๆ ซึ่งเขาไม่ได้มีส่วนเกี่ยวข้องในฐานะรอง แต่เป็นสิ่งที่ผู้อำนวยการทั่วไปจำเป็นต้องรู้
หนึ่งในการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นคือ โครงสร้างการจัดการเจ้าหน้าที่สายงาน- นี่คือระบบเชิงเส้นเสริมด้วยหน่วยงานเฉพาะ - สำนักงานใหญ่ซึ่งก่อตั้งขึ้นและดำเนินการภายใต้ผู้จัดการในระดับต่าง ๆ และให้บริการกิจกรรมของพวกเขา ลักษณะเฉพาะคือหน่วยเหล่านี้ไม่มีหน่วยรอง ไม่สามารถออกคำสั่งได้ ฯลฯ วัตถุประสงค์หลักของพวกเขาคือเพื่อรองรับกิจกรรมของผู้จัดการที่เกี่ยวข้อง
โครงสร้างของสำนักงานใหญ่ทั่วไปมีดังนี้:
- อุปกรณ์ส่วนตัวของผู้จัดการ ได้แก่ ผู้ช่วย ผู้ช่วย เลขานุการ ฯลฯ กล่าวคือ ทุกคนที่จัดเตรียมกิจกรรมประจำวันในปัจจุบันโดยตรง
- เครื่องมือบริการของผู้จัดการประกอบด้วยสำนักงานหรืองานในสำนักงาน แผนกบริการกดหรือประชาสัมพันธ์ แผนกกฎหมาย แผนกวิเคราะห์ข้อมูลขาเข้า (แผนกจดหมาย) ฯลฯ - เครื่องมือที่ปรึกษาของผู้จัดการประกอบด้วยที่ปรึกษาในด้านกิจกรรม: เศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย ระหว่างประเทศ และประเด็นอื่น ๆ

โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่

เมื่อเริ่มศึกษาโครงสร้างนี้จำเป็นต้องคำนึงว่ามันมีองค์ประกอบเดียวกันกับโครงสร้างเชิงเส้น แต่มีระบบการเชื่อมต่อและความสัมพันธ์ที่แตกต่างกันโดยพื้นฐาน ดังนั้นผู้อำนวยการทั่วไปเช่นในกรณีก่อนหน้านี้มีเจ้าหน้าที่สามคน: ฝ่ายจัดหาการผลิตและการขาย แต่ต่างจากโครงสร้างเชิงเส้นตรงที่แต่ละคนเป็นเจ้านายของบุคลากรทั้งหมดขององค์กร ในเวลาเดียวกันอำนาจของพวกเขาถูก จำกัด อยู่ที่ขอบเขตของกิจกรรมโดยตรง - ปัญหาด้านอุปทานการผลิตหรือการขาย พวกเขาสามารถออกคำสั่งและรับรองการปฏิบัติได้ในประเด็นเหล่านี้ เป็นผลให้หัวหน้าของการประชุมเชิงปฏิบัติการหรือแผนกที่คล้ายกันมีเจ้านายหลายคนที่เขาเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา แต่แต่ละประเด็นในประเด็นเดียวเช่นในเรื่องการผลิตการจัดหาหรือการขาย
โครงสร้างการจัดการการทำงานสามารถแสดงเป็นแผนผังได้ดังนี้:


ประโยชน์ของโครงสร้างการทำงาน
1. ประสิทธิภาพการจัดการสูงเนื่องจากความเชี่ยวชาญเฉพาะทางและเป็นผลให้มีคุณสมบัติที่ดีของพนักงานฝ่ายบริหาร
2. การควบคุมที่เชื่อถือได้สำหรับการดำเนินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เนื่องจากดำเนินการโดยผู้จัดการระดับสูงหลายคนในคราวเดียว
ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่
1. ความยากลำบากในการประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานต่างๆ
2. โอกาสที่จำกัดสำหรับการเติบโตของผู้จัดการทั่วไป - ข้อเสียนี้ เช่นเดียวกับในกรณีของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น มีสาเหตุมาจากความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบของพนักงานระดับผู้บริหาร
เมื่อพิจารณาถึงโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นและเชิงฟังก์ชันแล้ว ควรสังเกตว่าบ่อยครั้งในองค์กรสมัยใหม่ที่มีการผสมผสานและการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นเชิงฟังก์ชันหรือเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นที่เรียกว่าบ่อยครั้งในองค์กรสมัยใหม่ เป็นที่เข้าใจว่าในระดับการจัดการระดับใดระดับหนึ่ง เช่น ในระดับการจัดการองค์กร โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นได้ถูกสร้างขึ้น และรองผู้อำนวยการทั่วไปแต่ละคนมีหน่วยโครงสร้างที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาเท่านั้น: แผนก การประชุมเชิงปฏิบัติการ ฯลฯ ในทางกลับกัน โครงสร้างการทำงานได้ถูกสร้างขึ้นภายในแผนกเหล่านี้ และรองหัวหน้าเวิร์คช็อปแต่ละคนจะเป็นเจ้านายของพนักงานทุกคนในเวิร์กช็อปในพื้นที่กิจกรรมของตน การย้อนกลับก็เป็นไปได้เช่นกัน โครงสร้างการจัดการเชิงหน้าที่ถูกสร้างขึ้นในระดับการจัดการองค์กร และโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นจะถูกสร้างขึ้นภายในหน่วยโครงสร้างรอง ไม่ว่าในกรณีใด พื้นฐานในการตัดสินใจเลือกโครงสร้างการจัดการเฉพาะคือปัจจัยเฉพาะและสภาพการดำเนินงานขององค์กร

โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

โครงสร้างการจัดการนี้มีความแตกต่างโดยพื้นฐานจากทั้งเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ มันเกี่ยวข้องกับการแบ่งองค์กรออกเป็นกลุ่มอิสระ - ฝ่ายต่างๆ แต่ละแผนกมีความเชี่ยวชาญในการผลิตสินค้าบางกลุ่ม (การให้บริการบางอย่าง) ให้บริการแก่ผู้บริโภคบางกลุ่มหรือภูมิภาคทางภูมิศาสตร์ แผนกนี้นำโดยรองผู้อำนวยการทั่วไป เขามีบริการการจัดการครบวงจร: การจัดหา การผลิต การขาย ฯลฯ ภายใต้กรอบอำนาจของเขา เขาสามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระโดยไม่ต้องได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป ตัวอย่างเช่น เกี่ยวกับสินค้าที่จะผลิต ที่ไหนและจากใครที่จะซื้อวัตถุดิบ ตลาดที่จะขายสินค้า เป็นต้น ผู้อำนวยการทั่วไปยังคงอยู่ในแผนกต่างๆ เช่น แผนกบุคคล การบัญชี ความปลอดภัย และอื่นๆ เขาขอสงวนสิทธิ์ในการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรโดยรวมตลอดจนแก้ไขปัญหาที่ร้ายแรงที่สุดที่ส่งผลกระทบต่อทั้งองค์กร
แผนผังโครงสร้างการจัดการแผนกมีดังนี้:


เช่นเดียวกับโครงสร้างการจัดการองค์กรอื่นๆ โครงสร้างการแบ่งงานก็มีจุดแข็งและจุดอ่อน
ข้อดีของโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วน
1. โอกาสที่ดีในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพภายนอกของการทำงานขององค์กรอย่างรวดเร็ว
2. ประสานงานกิจกรรมต่างๆ ของพนักงานต่างๆ ภายในแผนกได้ดี
3. เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการเติบโตของผู้จัดการทั่วไป
ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วน
1. การปรากฏตัวของการแข่งขันภายในระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อการครอบครองทรัพยากรและบุคลากร
2. ความยากลำบากในการกำหนดต้นทุนเนื่องจากค่าใช้จ่ายจำนวนหนึ่ง (ค่าเช่า, ค่าจ้างสำหรับบุคลากรและพนักงานแผนกบัญชี, ความปลอดภัย) มีลักษณะทั่วไป

โครงสร้างการจัดการแบบปรับเปลี่ยนได้

ต่างจากโครงสร้างแบบเดิม โครงสร้างแบบปรับตัวมีความเหมาะสมมากกว่าสำหรับกิจกรรมในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่แน่นอนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว นั่นคือสภาพแวดล้อมที่เป็นลักษณะเฉพาะที่สุดของเศรษฐกิจตลาดสมัยใหม่ พันธุ์หลักคือเมทริกซ์และโครงสร้างการจัดการโครงการ โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์
มักใช้ในองค์กรที่มีลักษณะการผลิตแบบเดียว เหล่านี้เป็นองค์กรที่ผลิตกังหันและเครื่องกำเนิดไฟฟ้าสำหรับโรงไฟฟ้าพลังน้ำ เครื่องปฏิกรณ์นิวเคลียร์ เครื่องมือกลที่มีลักษณะเฉพาะ ฯลฯ ในทางปฏิบัติมีลักษณะเช่นนี้ องค์กรมีผู้อำนวยการทั่วไปและเจ้าหน้าที่หลายคนซึ่งมีเจ้าหน้าที่ที่ไม่มีความรับผิดชอบเฉพาะเจาะจง นอกจากเจ้าหน้าที่แล้ว ยังมีบริการการจัดการแบบดั้งเดิมทั้งหมดอีกด้วย เช่น การจัดหา การผลิต ฯลฯ เมื่อได้รับคำสั่งซื้อสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ (เช่น กังหันสำหรับโรงไฟฟ้าพลังน้ำ) จะมีการสร้าง "ทีมงานดำเนินโครงการ" รองผู้อำนวยการทั่วไปคนหนึ่งซึ่งไม่มีความรับผิดชอบเฉพาะได้รับการแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าโครงการ พนักงานของแผนกและบริการต่างๆ (อุปทาน การผลิต ฯลฯ) เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา ในช่วงระยะเวลาของโครงการ (ตั้งแต่หลายเดือนถึงหลายปี) พวกเขารายงานต่อผู้จัดการโครงการ แต่จะไม่ถูกแยกออกจากรายชื่อแผนกและบริการของพวกเขา และเมื่องานเสร็จสิ้นพวกเขาก็กลับไปยังที่ของตน
โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์มีลักษณะดังนี้:


ข้อดีของโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์
1. โอกาสที่ดีสำหรับการใช้ทรัพยากรที่มีจำกัดอย่างยืดหยุ่น
2. เงื่อนไขที่ดีสำหรับการเติบโตของผู้จัดการทั่วไป
หลัก ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์คือความซับซ้อนและความยุ่งยาก

โครงสร้างการจัดการโครงการ

ในหลาย ๆ ด้านจะคล้ายกับโครงสร้างการจัดการแบบเมทริกซ์ อย่างไรก็ตาม มันไม่ได้ถูกสร้างขึ้นภายในองค์กรที่มีอยู่แล้ว แต่แตกต่างไปจากนี้ แต่เป็นอิสระและมีลักษณะเป็นการชั่วคราว ประเด็นก็คือบ่อยครั้งที่ปัญหาเกิดขึ้นเพื่อแก้ไขซึ่งแนะนำให้จัดตั้งองค์กรชั่วคราว จะต้องมีส่วนประกอบที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อให้สามารถทำงานให้สำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ ภายในองค์กรเอง อาจมีการเชื่อมต่อเชิงเส้นหรือ ตัวอย่างเช่น ประเภทการทำงานของการเชื่อมต่อระหว่างส่วนประกอบเหล่านี้ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของงาน ดังนั้นหากมีการสร้างสำนักงานใหญ่การเลือกตั้งของผู้สมัครนายกเทศมนตรีของเมืองก็สามารถใช้โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นหรือตามหน้าที่ได้ เนื่องจากขนาดของกิจกรรมถูกจำกัดอยู่ในอาณาเขตของเมืองหนึ่ง และอิทธิพลของการจัดการสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพจากศูนย์แห่งเดียว หากเรากำลังพูดถึงการเลือกตั้งผู้ว่าการรัฐและโดยเฉพาะอย่างยิ่งประธานาธิบดี ขอแนะนำให้ใช้โครงสร้างการจัดการแบบแผนก โดยแต่ละแผนกจะเน้นไปที่การทำงานในบางภูมิภาค และหน่วยงานกลางจะประสานงานเฉพาะกิจกรรมของพวกเขาเท่านั้น ยังคงมีการเพิ่มว่าหลังจากเสร็จสิ้นงานที่ได้รับมอบหมาย โครงสร้างการจัดการโครงการจะถูกยกเลิกและหยุดอยู่

การบรรยายนามธรรม. ประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กรและคุณลักษณะโดยย่อ - แนวคิดและประเภท การจำแนกประเภทสาระสำคัญและคุณสมบัติ

08/07/2008/งานหลักสูตร แนวคิดขององค์กร การบริหารงานบุคคลเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ความสัมพันธ์องค์การในโครงสร้างการจัดการ แนวคิดเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรและประเภทของโครงสร้างองค์กร โครงสร้างการบริหารระบบราชการ โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้น 01/10/2008/งานหลักสูตร ประเภทและประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กรและเงื่อนไขในการใช้งาน ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างองค์กรประเภทต่างๆ การวิเคราะห์คุณลักษณะโครงสร้างองค์กรของประเทศตะวันตก อนาคตสำหรับการพัฒนาโครงสร้างองค์กร 10/1/2549/งานหลักสูตร แง่มุมทางทฤษฎีของการออกแบบองค์กร แนวคิดและประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กร การออกแบบโครงสร้างการจัดการองค์กรขององค์กรที่สร้างขึ้นใหม่ - ร้านทำภาพ "รดา" การไหลของเอกสารในองค์กร 11.25.2008/งานหลักสูตร แนวคิดและสาระสำคัญขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ KVIC LLC แนวทางการบริหารจัดการสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร ประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กร การวิเคราะห์การปรับปรุงโครงสร้างการจัดการองค์กร การประเมินฐานะทางการเงิน