Oblike in metode izvajanja načel oblikovanja organizacijskih struktur omogočajo razlikovanje več vrst. Tako se glede na stopnjo (stopnjo) diferenciacije in integracije funkcij upravljanja razlikujeta dva razreda struktur:

• mehanicistična ali birokratska, piramidalna, ki temelji na centralističnem tipu integracije;
• organsko ali adaptivno, večdimenzionalno, ki temelji na kombinaciji centralističnega in svobodnega tipa integracije.

Mehanske (birokratske) piramidalne strukture

Trajnost in racionalizem sta bila prednostna parametra za oblikovanje birokratskih upravljavskih struktur organizacij že v začetku 20. stoletja. Koncept birokracije, ki ga je takrat oblikoval nemški sociolog Max Weber, vsebuje naslednje značilnosti racionalne strukture:

• jasna delitev dela, ki vodi v nastanek visokokvalificiranih strokovnjakov na vsakem položaju;
• hierarhija ravni upravljanja, v kateri je vsaka nižja raven nadzorovana z višjo in ji je podrejena;
• prisotnost medsebojno povezanega sistema splošnih formalnih pravil in standardov, ki zagotavlja enotno opravljanje nalog zaposlenih in usklajevanje različnih nalog;
• formalna neosebnost pri opravljanju uradnih dolžnosti uradnih oseb;
• zaposlovanje v strogem skladu s kvalifikacijskimi zahtevami; varstvo delavcev pred samovoljnimi odpuščanji.

Piramidalne birokratske strukture vključujejo: linearno, funkcionalno, linearno-funkcionalno, linijsko-štabno, divizijsko organizacijsko strukturo.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Linearna struktura izvaja načelo enotnosti poveljevanja in centralizma, zagotavlja, da en vodja opravlja vse funkcije upravljanja in mu podreja vse enote na nižji ravni s pravicami enotnega poveljevanja (slika 11.1).

To je ena najpreprostejših organizacijskih struktur upravljanja. V linearnih strukturah je hierarhija jasno vidna: na čelu vsake strukturne enote je vodja, ki ima vsa pooblastila, izvaja izključno upravljanje zaposlenih, ki so mu podrejeni, in v svojih rokah koncentrira vse funkcije upravljanja.

Pri linearnem upravljanju ima vsaka povezava in vsak podrejeni enega vodjo, preko katerega potekajo vsi vodstveni ukazi hkrati po enem kanalu. V tem primeru so ravni upravljanja odgovorne za rezultate vseh aktivnosti upravljanih objektov. Govorimo o razdelitvi upravljavcev po objektih, od katerih vsak opravlja vse vrste dela, razvija in sprejema odločitve v zvezi z upravljanjem določenega objekta.

Ker se v linearni strukturi upravljanja odločitve prenašajo po verigi od zgoraj navzdol in je vodja najnižje ravni upravljanja podrejen vodji na višji ravni nad njim, se oblikuje nekakšna hierarhija vodij te posebne organizacije. (na primer vodja oddelka, vodja oddelka, direktor trgovine, delovodja, inženir, vodja trgovine, direktor podjetja). V tem primeru velja načelo enotnosti poveljevanja, katerega bistvo je, da podrejeni izvajajo ukaze samo enega vodje. V linearni strukturi vodenja ima vsak podrejeni svojega šefa, vsak šef pa več podrejenih. Ta struktura deluje v majhnih organizacijah, v velikih pa na najnižji ravni upravljanja (odsek, ekipa itd.).

Linearna organizacijska struktura vodenja ima svoje prednosti in slabosti (tabela 11.1).

Tabela 11.1

Prednosti in slabosti linearne strukture upravljanja

Prednosti

Napake

Enotnost in jasnost upravljanja. Usklajevanje dejanj izvajalcev. Enostavnost upravljanja (en komunikacijski kanal). Jasno izražena odgovornost. Učinkovitost pri odločanju. Osebna odgovornost vodje za končne rezultate dejavnosti njegovega oddelka.

Visoke zahteve so postavljene pred managerja, ki mora biti vsestransko pripravljen na učinkovito vodenje vseh vodstvenih funkcij. Pomanjkanje povezav za načrtovanje in pripravo odločitev. Preobremenjenost z informacijami na srednjih ravneh zaradi številnih stikov s podrejenimi in nadrejenimi organizacijami. Težavna komunikacija med oddelki iste ravni. Koncentracija moči na najvišji ravni upravljanja.

V funkcionalnih strukturah se ustvarijo funkcionalne enote, ki so obdarjene s pooblastili in odgovornostjo za rezultate svojih dejavnosti. Linearne povezave se od funkcionalnih razlikujejo po integraciji funkcij upravljanja objekta, naboru pooblastil in odgovornosti. Bistvo je, da je izvajanje določenih funkcij pri določenih vprašanjih dodeljeno strokovnjakom, tj. Vsak organ upravljanja (ali izvršilni organ) je specializiran za opravljanje določenih vrst dejavnosti upravljanja. V organizaciji so strokovnjaki istega profila praviloma združeni v specializirane strukturne enote (oddelke), na primer oddelek za načrtovanje, računovodstvo itd. Tako je celotna naloga vodenja organizacije razdeljena, začenši od srednje ravni, glede na funkcionalna merila. Od tod tudi ime - funkcionalna struktura upravljanja (slika 11.2). Namesto univerzalnih menedžerjev, ki morajo razumeti in izvajati vse funkcije upravljanja, se pojavi osebje strokovnjakov, ki imajo visoko usposobljenost na svojem področju in so odgovorni za določeno področje (na primer načrtovanje in napovedovanje).

Funkcionalna struktura izvaja načelo delitve in konsolidacije funkcij upravljanja med strukturnimi enotami in predvideva podrejenost vsake linearne enote nižje ravni več vodjem na višji ravni, ki izvajajo funkcije upravljanja. Prednosti in slabosti te strukture so predstavljene v tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Prednosti in slabosti funkcionalne strukture upravljanja

Prednosti

Napake

Visoka usposobljenost strokovnjakov, odgovornih za izvajanje funkcij (povečanje strokovnosti). Osvoboditev linijskih vodij od ukvarjanja z nekaterimi posebnimi vprašanji. Standardizacija, formalizacija in programiranje procesov vodenja in delovanja. Odprava podvajanja in paralelizma pri opravljanju funkcij upravljanja. Zmanjšanje potrebe po splošnih strokovnjakih. Centralizacija strateških odločitev in decentralizacija operativnih.

Pretirano zanimanje za doseganje ciljev svojih oddelkov. Težave pri vzdrževanju stalnih odnosov med različnimi funkcionalnimi enotami. Pojav trendov pretirane centralizacije. Trajanje postopkov odločanja. Relativno zamrznjena organizacijska oblika, ki se težko odziva na spremembe. Kompleksnost delitve oblasti (večkratna podrejenost).

Strokovnjaki opozarjajo na tesno povezavo med velikostjo podjetja in organizacijsko strukturo upravljanja. Širjenje velikosti podjetja in večanje kompleksnosti notranjih odnosov ustvarjata pogoje in zahtevata sprejemanje kompleksnih odločitev, namenjenih prestrukturiranju upravljanja znotraj podjetja, povečanje velikosti podjetja vodi v poglabljanje strukturne diferenciacije (podružnice, ravni upravljanja, organizacijske enote).

To posledično povzroči povečanje administrativnih in upravljavskih stroškov ter stroškov, povezanih s koordinacijo, ne zmanjša pa prednosti homogenosti velikih podjetij, ki so posledica dejstva, da se ta podjetja upravljajo iz enega samega centra. Vendar strukturna diferenciacija, značilna za velika podjetja, zahteva uporabo posrednih (ekonomskih) metod upravljanja in usklajevanja dejavnosti različnih organizacijskih enot.

Vrste komisij

Nedvomna je prednost uporabe komisij pri delu, ki zahteva usklajevanje delovanja vodstvenih enot, posvetovanje pri odločanju, določanje pristojnosti in odgovornosti ter pripravo delovnega načrta.

Nove vrste organizacijskih struktur

Trenutno se razvijajo takšne vrste struktur, kot so mrežne in virtualne organizacije, organizacije z "notranjimi" trgi, večdimenzionalne organizacije, tržno usmerjene organizacije, podjetniške organizacije, participativne, adhokratične, intelektualne, izobraževalne organizacije, krožne korporacije itd.

Mrežna struktura pomeni, da organizacija razdeli svoje glavne funkcije (proizvodnjo, prodajo, finance, raziskave in razvoj) med ločena pogodbena podjetja, ki jih posreduje majhna matična organizacija. Organizacijski diagram hipotetične mrežne organizacije je predstavljen na sl. 11.10.

Mrežne organizacije se od drugih vrst organizacij razlikujejo na številne načine. Prvič, mrežne organizacije se bolj zanašajo na tržne mehanizme kot na administrativne oblike upravljanja tokov virov. Drugič, mnoga na novo razvita omrežja vključujejo bolj opolnomočeno in angažirano vlogo udeležencev. Tretjič, v vse več panogah so mreže združenje organizacij, ki temelji na sodelovanju in medsebojnem lastništvu deležev članov skupine – proizvajalcev, dobaviteljev, trgovskih in finančnih podjetij.

Z omrežno strukturo je tesno povezana tako imenovana virtualna organizacija oziroma struktura. Za razliko od tradicionalnih združitev in prevzemov si partnerji v virtualnih organizacijah delijo stroške, izkoriščajo proizvodno strokovno znanje drug drugega in dostop do mednarodnih trgov.

Posebnosti omrežnih virtualnih organizacij prihodnosti lahko predstavimo na naslednji način:

1. uporaba informacijske tehnologije za vzpostavitev močnih stikov;
2. združevanje moči za uresničitev novih priložnosti;
3. pomanjkanje tradicionalnih meja - ob tesnem sodelovanju med proizvajalci, dobavitelji in strankami je težko določiti, kje se eno podjetje začne in drugo konča;
4. Glavne prednosti in slabosti takih organizacij so podane v tabeli. 11,7;
5. zaupanje - partnerja delita občutek "skupne usode", razumeta, da je usoda vsakega od njih odvisna od drugega;
6. Odličnost – ker vsak partner v zavezništvo prinese drugačno »osnovno kompetenco«, je mogoče ustvariti organizacijo, ki je moderna v vseh pogledih.

Tabela 11.7

Glavne prednosti in slabosti mrežne strukture organizacije

Prednosti	Napake
Globalna konkurenčnost. Fleksibilna uporaba delovne sile. Visoka prilagodljivost zahtevam trga. Zmanjšanje števila hierarhičnih stopenj (na 2-3 ravni) in posledično potrebe po vodstvenem osebju.	Pomanjkanje neposrednega nadzora nad dejavnostmi podjetja. Možnost neželene izgube članov skupine (če se podizvajalec upokoji in gre njegovo podjetje v stečaj). Nizka lojalnost zaposlenih.

Večdimenzionalna organizacija. Ta izraz je leta 1974 prvič uporabil W. Goggin, ko je opisoval strukturo korporacije Dow Corning. Večdimenzionalne organizacije predstavljajo alternativo tradicionalnim vrstam organizacijskih struktur. Kot vemo, v tradicionalnih organizacijskih strukturah pride do razporejanja organizacijskih enot praviloma po enem od naslednjih kriterijev:

• funkcionalni (finance, proizvodnja, trženje);
• trgovina z živili (na primer tovarne ali proizvodne enote, ki proizvajajo različno blago in storitve);
• trga (recimo po regionalnem principu ali po tipu potrošnika).

Glede na specifiko dejavnosti prevladuje eno ali drugo merilo pri gradnji organizacijske strukture. Sčasoma se lahko pod vplivom zunanjih sprememb in sprememb v samem podjetju (njena velikost, obseg dejavnosti, drugi notranji dejavniki) spremenita tako organizacijska struktura podjetja kot prevladujoče načelo ločevanja enot. Na primer, z vstopom na regionalne trge se lahko tradicionalna linearno-funkcionalna struktura spremeni v regionalno divizijsko. Hkrati je reorganizacija precej dolgotrajen in zapleten proces.

V dinamičnem zunanjem okolju se mora podjetje znati takoj odzivati ​​na spremembe, zato je potrebna struktura, ki je ni treba obnavljati. Takšna struktura je večdimenzionalna organizacija.

Večdimenzionalne organizacije so organizacije, v katerih strukturne enote hkrati opravljajo več funkcij (kot v več dimenzijah) (slika 11.11), na primer:

• svojim proizvodnim dejavnostim zagotoviti potrebna sredstva;
• proizvesti določeno vrsto izdelka ali storitve za določenega potrošnika ali trg;
• zagotavljajo prodajo (distribucijo) svojih izdelkov in služijo določenemu potrošniku.

Osnova večdimenzionalne organizacije je avtonomna delovna skupina (enota), ki izvaja vse tri funkcije: dobavo, proizvodnjo, distribucijo.

Takšna skupina je lahko »profitni center«. Včasih so to lahko neodvisna podjetja.

Divizije se zlahka vključijo v organizacijsko strukturo in iz nje, njihova sposobnost preživetja je odvisna od zmožnosti proizvodnje blaga in storitev, po katerih je povpraševanje. Produktno ali storitveno usmerjene enote plačujejo notranjim in zunanjim dobaviteljem na podlagi pogodbe. Funkcionalni oddelki (proizvodnja, skladišče, osebje, računovodstvo) zagotavljajo storitve predvsem drugim oddelkom podjetja in so zanje dobavitelji. Tako znotraj organizacije nastane notranji trg. Divizije se fleksibilno odzivajo na spremembe potreb notranjih in zunanjih potrošnikov. Potrošniki samodejno nadzorujejo svoje dobavitelje. Hkrati pa kazalniki uspešnosti ene enote niso odvisni od kazalnikov druge enote, kar olajša spremljanje in vrednotenje dejavnosti enote.

Značilnosti večdimenzionalnih organizacij so:

• proračune oddelkov razvijajo oddelki sami, podjetje vanje vlaga sredstva ali daje posojila;
• v večdimenzionalnih organizacijah ni dvojne podrejenosti, saj je v dvodimenzionalnem matričnem modelu vodstvo skupine enotno;
• veliko enot znotraj večdimenzionalne organizacije je lahko tudi večdimenzionalnih. Divizije so lahko tudi večdimenzionalne, tudi če organizacija kot celota ni večdimenzionalna (npr. regionalna divizija velike korporacije ima lahko večdimenzionalno strukturo, medtem ko je korporacija kot celota divizijska struktura);
• ni potrebe po reorganizaciji organizacijske strukture kot celote in razmerja avtonomnih skupin se lahko preprosto ustvarijo, likvidirajo ali spremenijo;
• vsak oddelek organizacije je lahko popolnoma avtonomen, ukvarja se z zaposlovanjem, prodajo končnih izdelkov itd.;
• glavni pokazatelj učinkovitosti avtonomnih skupin je prejeti dobiček; to poenostavi analizo in nadzor skupinskih aktivnosti, zmanjša birokratizacijo in naredi sistem vodenja učinkovitejši.

Glavne prednosti in slabosti večdimenzionalnih organizacij so podane v tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Glavne prednosti in slabosti večdimenzionalne organizacije

Prednosti	Napake
Fleksibilnost in prilagodljivost spremembam v zunanjem okolju. Zmanjšanje birokracije in poenostavitev sistema upravljanja. Osredotočite se na cilje, ne na sredstva. Kombinacija široke oddelčne avtonomije z uporabo sinergije na organizacijski ravni.	Večdimenzionalnost same strukture ne zagotavlja učinkovitosti oddelkov. Nagnjenost k anarhiji. Tekmovanje za sredstva znotraj organizacije. Pomanjkanje neposrednega nadzora nad oddelki. Težave pri izvajanju strateških projektov.

Krožna organizacija. Osnovno načelo krožne organizacije je demokratična hierarhija. Menedžerji niso poveljniki, ampak delujejo bolj kot vodje. V nasprotju s hierarhično strukturo tradicionalnih organizacij ima krožna organizacija značilnosti, kot so odsotnost nerazdeljene avtoritete vodij, možnost sodelovanja vsakega člana organizacije pri upravljanju in kolektivno odločanje pri upravljanju vsakega člana. organizacija. Ta načela se izvajajo skozi značilnosti strukture krožne organizacije, od katerih je glavna ta, da se okrog vsakega vodje oblikuje svet (slika 11.12).

Vsak svet poleg vodje oddelka vključuje njegove podrejene, pa tudi predstavnike tretjih oseb - vodje drugih strukturnih oddelkov, zunanje stranke in potrošnike, predstavnike javnosti. Sodelovanje v svetu je za vodje obvezno, za podrejene pa prostovoljno.

Virtualna organizacija. Pojav koncepta virtualne organizacije je povezan z objavo monografije W. Davidow in M. Malone "The Virtual Corporation" leta 1992.

Virtualna organizacija je omrežje, ki vključuje kombinacijo človeških, finančnih, materialnih, organizacijskih, tehnoloških in drugih virov različnih podjetij ter njihovo povezovanje z uporabo računalniških omrežij. To omogoča ustvarjanje fleksibilnega in dinamičnega organizacijskega sistema, ki je najbolj primeren za hitro ustvarjanje novega izdelka in njegovo uvedbo na trg. Virtualna organizacija nima geografskega središča, delovanje njenih oddelkov je usklajeno s pomočjo sodobnih informacijskih tehnologij in telekomunikacij.

Razvoj informacijske tehnologije je omogočil, da je fizična prisotnost vodij na njihovih delovnih mestih nepotrebna. Virtualne asociacije so združene po principu oblikovanja, tj. začasno.

ko se pojavi potreba po ustvarjanju določenega izdelka, izvedbi projekta ali ustvarjanju dobička. Koncept virtualne organizacije ustvarja bistveno nove poslovne priložnosti in se pogosto uporablja v 21. stoletju.

Organizacija z "notranjim trgom". Razvoj organizacijskih struktur postopoma prehaja od hierarhičnih birokratskih struktur k matričnim in projektnim strukturam, v zadnjih desetletjih pa k decentraliziranim mrežam in podjetniškim enotam.

Koncept "notranjih trgov" je v popolnem nasprotju s hierarhično strukturo. Po eni strani omogoča uporabo potenciala podjetništva znotraj organizacije, po drugi strani pa ima prirojene slabosti tržnih odnosov.

Glavno načelo takšnih organizacij je široka avtonomija oddelkov (linearnih in funkcionalnih). Oddelki se obravnavajo kot avtonomna »notranja podjetja«, ki kupujejo in prodajajo blago in storitve ter sodelujejo v komunikacijah znotraj in med podjetji.

Naštejmo načela oblikovanja in delovanja organizacij z »notranjimi trgi«:

1. Preoblikovanje hierarhije v notranje poslovne enote. Vse divizije se preoblikujejo v avtonomna "notranja podjetja", ki postanejo odgovorna za rezultate svojih dejavnosti.

2. Vzpostavitev gospodarske infrastrukture, vključno s skupnimi sistemi poročanja, komunikacije in spodbud.

3. Ciljno spodbujanje sinergije.

4. Vsi oddelki so odgovorni za rezultate, spodbuja se kreativno podjetništvo. Vsaka divizija se obravnava kot majhno ločeno podjetje, ki samostojno vodi svoje dejavnosti in upravlja s svojimi viri. Enote imajo svobodo izvajanja poslovnih transakcij znotraj in zunaj organizacije.

5. Pomožne funkcionalne enote so komercialni centri, ki svoje storitve prodajajo tako drugim oddelkom podjetja kot zunanjim strankam.

Torej, glede na trende razvoja organizacij in organizacijskih struktur lahko ugotovimo, da je sodobna organizacija:

• tržno usmerjena organizacija. To so organske, hitro prilagodljive divizijske ali matrične organizacije, v katerih so vsi njihovi deli (R&R, proizvodnja, kadri, marketing, nabava, prodaja, finance, storitve) združeni okoli trga ali trgov. To so »tržno usmerjene« organizacije;
• poslovna organizacija, tj. organizacija, ki je bolj osredotočena na rast ter na obstoječe priložnosti in dosežke kot na nadzorovane vire;
• participativna organizacija - organizacija, ki maksimalno izkorišča sodelovanje zaposlenih pri upravljanju;
• adhokratična organizacija je organizacija, ki uporablja visoko stopnjo svobode v delovanju zaposlenih, njihovo usposobljenost in sposobnost samostojnega reševanja nastalih problemov. To je organska struktura matričnega, projektnega, mrežnega tipa, s prevlado neformalnih horizontalnih povezav. Pogosto organizacijske strukture sploh ni, hierarhična struktura se nenehno spreminja, vertikalne in horizontalne povezave so pretežno neformalne;

Analiza izkušenj pri izgradnji organizacijskih struktur kaže, da je oblikovanje vodstvenih enot pod pomembnim vplivom zunanjega in notranjega okolja organizacije. To je glavni razlog za nezmožnost uporabe enotnega modela strukture upravljanja za vse organizacije. Poleg tega je ta nezmožnost posledica posebnih značilnosti posamezne organizacije. Ustvarjanje sodobne učinkovite upravljavske strukture mora temeljiti na znanstvenih metodah in načelih gradnje organizacijskih struktur.

Glavne značilnosti novih sistemov vodenja znotraj podjetja naj bi bile: dolgoročna usmerjenost; izvajanje temeljnih raziskav; diverzifikacija poslovanja; inovacijska dejavnost; maksimalna uporaba ustvarjalne dejavnosti osebja. Decentralizacija, zniževanje nivojev v upravljavskem aparatu, napredovanje delavcev in njihovo plačilo v odvisnosti od realnih rezultatov bodo postale glavne smeri sprememb v upravljavskem aparatu.

Proces spreminjanja organizacijskih struktur upravljanja se razvija v več specifičnih smereh. Kot glavne lahko označimo naslednje.

1. Izvedba decentralizacije proizvodnje in prodaje. V ta namen so znotraj največjih podjetij že oblikovani ali se ustvarjajo polavtonomni ali avtonomni oddelki, ki so v celoti odgovorni za dobičke in izgube. Ti oddelki nosijo polno odgovornost za organizacijo proizvodnih in prodajnih dejavnosti. Vsak oddelek v celoti financira svoje dejavnosti in vstopa v partnerstva z vsemi organizacijami na komercialni osnovi.

2. Inovativna širitev, iskanje novih trgov in diverzifikacija poslovanja. Ta usmeritev se uresničuje z ustvarjanjem inovativnih podjetij znotraj velikih podjetij, usmerjenih v proizvodnjo in samostojno promocijo novih izdelkov in tehnologij na trgih ter delujočih po načelih »financiranja tveganja«. Razširjena praksa velikih podjetij je ustvarjanje malih podjetij na najbolj obetavnih področjih, katerih cilj je pridobiti močne položaje na trgu v najkrajšem možnem času.

3. Debirokratizacija, nenehno povečevanje ustvarjalne produkcije kadrov. Da bi to dosegli, so sprejeti različni ukrepi, vključno z razdelitvijo delnic med osebje in ustanovitvijo podjetij, ki so v kolektivni lasti delavcev.

V sodobnih razmerah niso potrebne le bistveno nove oblike organizacije za našo državo, ne le bistveno drugačne metode upravljanja, temveč tudi prehodni načini delovanja, postopno preoblikovanje ene strukture v drugo. Da bi celovito upoštevali notranje značilnosti organizacij in dinamično spreminjajoče se zunanje okoliščine ter nastajajoče progresivne trende, je treba uporabiti sistematičen pristop k oblikovanju in reorganizaciji podjetij.

Sistematični pristop k oblikovanju organizacijske strukture se kaže v naslednjem:

• ne pozabite na nobeno nalogo upravljanja, brez rešitve katere bo uresničevanje ciljev nepopolno;
• opredeliti in povezati v zvezi s temi nalogami sistem funkcij, pravic in odgovornosti po vertikali upravljanja;
• raziskati in institucionalizirati vse povezave in odnose po horizontali upravljanja, t.j. usklajevati delovanje različnih enot in organov upravljanja pri izvajanju skupnih tekočih nalog in izvajanju perspektivnih medfunkcionalnih programov;
• zagotoviti organsko kombinacijo vertikalnega in horizontalnega upravljanja z namenom iskanja optimalnega razmerja centralizacije in decentralizacije upravljanja za dane razmere.

Vse to zahteva skrbno razvit postopni postopek oblikovanja struktur, podrobno analizo in opredelitev sistema ciljev, premišljeno identifikacijo organizacijskih enot in oblik njihove koordinacije ter pripravo ustreznih dokumentov.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Koncept organizacijske strukture. Hierarhični in organski tipi upravljavskih struktur. Značilnosti večdimenzionalne organizacije. Glavne prednosti in slabosti linearne strukture upravljanja. Načelo večdimenzionalne organizacijske strukture upravljanja.

tečajna naloga, dodana 24.05.2010


Bistvo organizacijske strukture upravljanja osebja, vrste organizacije, stopnje in načela njene izgradnje. Ocena organizacijske strukture in organizacijskih enot podjetja, izračun ekonomskega učinka ukrepov za njeno izboljšanje.

diplomsko delo, dodano 31.05.2010


Bistvo in pomen organizacijske strukture podjetja. Vrste organizacijskih struktur, njihove prednosti in slabosti. Analiza skladnosti organizacijske strukture podjetja s cilji in cilji njegovih dejavnosti. Izboljšanje organizacijske strukture.

tečajna naloga, dodana 17.04.2015


Značilnosti organizacijske strukture kot kategorije upravljanja. Ocena prednosti in slabosti JSC "Pharmindastriaz". Analiza portfelja dejavnosti organizacije. Proces oblikovanja in načini za izboljšanje organizacijske strukture podjetja.

tečajna naloga, dodana 25.11.2012


Koncept organizacijske strukture. Prednosti in slabosti linearne oblike vodenja. Primerjalne značilnosti hierarhičnih in organskih tipov. Navodila za izboljšanje organizacijske strukture turističnega podjetja Odyssey-tour LLC.

tečajna naloga, dodana 25.04.2014


Pojem in bistvo organizacijske strukture organizacije. Značilnosti delovanja snemalnega studia, analiza vpliva zunanjih in notranjih dejavnikov na organizacijo. Priporočila za izboljšanje organizacijske strukture in dejavnosti studia.

tečajna naloga, dodana 23.11.2011


Bistvo in elementi organizacijske strukture. Proizvodna struktura organizacije na primeru MKP "Tulgorelektrotrans". Vrste organizacijskih struktur. Prednosti linearne strukture upravljanja. Področja uporabe funkcionalne strukture upravljanja.

tečajna naloga, dodana 01.05.2016

Izvajanje načrtov in programov se doseže z izgradnjo organizacijske strukture, ki vam omogoča učinkovito usmerjanje skupnih dejavnosti osebja z ustrezno porazdelitvijo dolžnosti, pravic in odgovornosti. Vodstvo podjetja naj izbere takšno organizacijsko strukturo, ki je skladna s strateškimi načrti in zagotavlja učinkovito interakcijo z okoljem ter doseganje zastavljenih ciljev.

1. je, da se združevanje delovnih nalog in specializiranih strokovnjakov v oddelke izvaja v skladu z vrstami dejavnosti in kvalifikacijami - inženirski oddelek, računovodstvo, trženje, proizvodnja (slika 1).

riž. 1. Organizacijski primer funkcionalne strukture

2. Pri divizijskem pristopu je osnova za ustvarjanje samozadostnih divizij podobnost proizvedenih izdelkov in izvajanih programov oziroma vpliv geografskega dejavnika (slika 2).

riž. 2. Organizacijske strukture podjetja: primer divizijske strukture

3. Matrični pristop je sestavljen iz soobstoja divizijske in funkcionalne poveljniške verige, zaradi presečišča katere nastane dvojna poveljevalna veriga: zaposleni so odgovorni dvema neposrednima vodjema - projektnemu ali produktnemu vodji pri razvoju ali implementaciji v katero so vključeni, in vodja funkcionalnega oddelka (slika 3).

riž. 3. Organizacijske strukture podjetja: primer matrične strukture

Novost v strukturi podjetja

»Novi«, bolj fleksibilni in prilagodljivi pristopi vključujejo naslednje pristope k oblikovanju strukture:

1. Timski pristop se uporablja za organizacijo izvajanja določenih nalog. Za usklajevanje dejavnosti večjih oddelkov je mogoče oblikovati različne ekipe.
2. Z mrežnim pristopom se organizacija »krči«, vodilno vlogo in ključno mesto v njej pa ima posrednik, katerega vloga je vzdrževati odnose z drugimi oddelki s pomočjo telekomunikacijskih tehnologij. Oddelki so lahko geografsko razpršeni po vsem svetu, njihove dejavnosti so neodvisne, stroški posredniških storitev se plačajo glede na pogodbene pogoje in dobiček. Ta diagram organizacijske strukture podjetja je prikazan na sl. 4.

Slika 4. Mrežna struktura organizacije

Dejavniki, ki vplivajo na izbiro strukture

Na izbiro organizacijske strukture vplivajo številni situacijski dejavniki tako znotraj organizacije kot zunaj nje: obseg poslovanja, njegove posebnosti, stopnja mobilnosti zunanjega okolja, značilnosti panoge, v kateri podjetje deluje itd.

Prednosti in slabosti prilagodljivih in birokratskih struktur

Birokratske strukture, ki jih imenujemo tudi hierarhične, vključujejo linearne, funkcionalne, divizijske itd. Med adaptivnimi (organskimi) strukturami ločimo matrične, projektne, mrežne itd. Značilnosti teh organizacijskih struktur so prikazane v tabeli 1.

Tabela 1. Prednosti in slabosti birokratskih in prilagodljivih organizacijskih struktur

	Birokratska struktura	Prilagodljiva struktura
prednosti	Prisotnost jasnih povezav med podrejenim in vodjo Možnost popolnega nadzora podrejenih Hitro odzivanje na krizne situacije	Učinkovita motivacija Visoka stopnja odgovornosti zaposlenih Kadrovska pobuda Hitra izmenjava informacij med zaposlenimi na različnih nivojih
Minusi	Počasen pretok informacij Nizka stopnja odgovornosti zaposlenih Pomanjkanje pobude osebja Boj za moč	Verjetnost neobvladljivosti Težave pri iskanju kvalificiranih delavcev

Na splošno so organizacijske strukture podjetja (na primer birokratske) bolj primerne za podjetja, ki delujejo v stabilnem zunanjem okolju, medtem ko so organske strukture bolj primerne za podjetja, ki so prisiljena delovati v razmerah, ki se zelo hitro spreminjajo.

organizacijske strukture

Organizacijska struktura podjetja LLC ima glede na značilnosti njegove konstrukcije jasno opredeljene prednosti in slabosti, ki se odražajo v tabeli 2.

tabela 2. Primerjalne značilnosti organizacijskih struktur

Ime	Opis	Prednosti	Omejitve
Linearno	Organizacijska struktura podjetja nastane s prenosom nalog in pooblastil z vodje na podrejenega in tako naprej po verigi poveljevanja. To ustvarja hierarhične ravni upravljanja	Enostavnost in enostavnost upravljanja	Vodja katerega koli ranga mora biti kompetenten in učinkovit pri opravljanju katere koli vodstvene funkcije. Učinkovito vodenje zelo razvejanega in geografsko razvejanega posla je nemogoče
Sedež	V organizaciji se ustvari štab (upravni aparat). Strokovnjaki, ki so vključeni v njegovo sestavo (na primer odvetniki, strokovnjaki za usposabljanje in razvoj kadrov itd.), Svetujejo najvišjim menedžerjem in vodilnim.	Znižanje ravni zahtev in olajšanje njihovega dela	Za ta primer organizacijske strukture podjetja je značilna odsotnost ali omejena moč sedeža
Delujoč	Določene vodstvene funkcije, naloge in odgovornosti so jasno dodeljene posameznim oddelkom (proizvodnja, prodaja, marketing, finance itd.)	Optimizacija aktivnosti na posameznem funkcionalnem področju. Najučinkovitejša je takrat, ko je ponudba izdelkov razmeroma konstantna in organizacija rešuje večinoma istovrstne probleme upravljanja	Noben od oddelkov kot celota ni zainteresiran za doseganje korporativnih ciljev in povzroča konflikte med oddelki. Težave pri pripravi najvišje kadrovske rezerve zaradi ozke specializacije srednjih menedžerjev. Počasen odziv na spremembe v zunanjem okolju
Divizijsko	Razdelitev organizacije na oddelke glede na vrsto blaga ali storitev, skupine potrošnikov ali regije	Učinkovita struktura za velika, geografsko razpršena podjetja s široko paleto izdelkov ali storitev. Omogoča, da se osredotočite na določene izdelke (storitve), skupine potrošnikov ali regije. Hitro se odziva na spremembe v tehnologiji, povpraševanju potrošnikov in konkurenčnih pogojih	Povečani stroški, povezani s podvajanjem dela (vključno s tistim, ki ga opravljajo funkcionalni oddelki) v različnih oddelkih
Oblikovanje	Začasna struktura, ustvarjena za rešitev določene naloge, omejene z rokom. Vodi ga vodja projekta, ki mu je podrejena ekipa strokovnjakov in ki ima na voljo potrebna sredstva	Vsa prizadevanja zaposlenih so usmerjena v rešitev določenega problema	Po njegovem zaključku je nemogoče zagotoviti polno ali zagotovljeno zaposlitev udeležencev projekta. Težave z delovno obremenitvijo ekipe in dodeljevanjem virov
Matrix	Matrična organizacija je razdeljena na strukturne (običajno funkcionalne) oddelke, imenovani pa so vodje projektov, ki so podrejeni višjemu vodstvu. Pri izvajanju projektov vodje začasno nadzorujejo aktivnosti zaposlenih v funkcionalnih oddelkih. V vsem, kar presega okvire projektnih aktivnosti, so ti zaposleni podrejeni vodjem svojih služb	Prilagodljivost in hitrost odzivanja na spremembe v zunanjem okolju. Možnost hitre prerazporeditve sredstev	Kršitev načela enotnosti poveljevanja zaradi dvojne podrejenosti zaposlenih. Pojav konfliktov na podlagi porazdelitve virov

Tako je pri odločanju o izbiri organizacijske strukture pomembno poznati in upoštevati njene prednosti in slabosti, pa tudi vpliv dejavnikov, kot so obseg poslovanja, njegove specifičnosti, stopnja negotovosti v zunanjem okolju, itd. , značilnosti panoge, v kateri podjetje deluje itd. Univerzalne strukture tipa A za vse priložnosti preprosto ne obstaja.

Koncept tradicionalnih ali tako imenovanih hierarhičnih organizacijskih struktur je oblikoval Max Weber. Po tem konceptu so strukture linearne in funkcionalne.

IN linearna struktura Razdelitev krmilnega sistema na sestavne dele se izvaja glede na značilnosti proizvodnje, ob upoštevanju stopnje koncentracije proizvodnje, tehnoloških značilnosti, širine proizvodnega programa in drugih značilnosti.

Linearna struktura dobro deluje pri reševanju problemov s ponavljajočimi se operacijami, vendar se težko prilagaja novim ciljem in ciljem. Linearno strukturo upravljanja pogosto uporabljajo mala in srednje velika podjetja, ki se ukvarjajo s preprosto proizvodnjo, če med podjetji ni širokih kooperativnih vezi (tabela 5.6).

Tabela 5.6

Linearna organizacijska struktura

Področje uporabe funkcionalna struktura– gre za enoproduktna podjetja; podjetja, ki izvajajo kompleksne in dolgoročne inovativne projekte; srednje velika visoko specializirana podjetja; raziskovalne in razvojne organizacije; velika specializirana podjetja (tabela 5.7).

Posebne naloge upravljanja pri uporabi funkcionalne strukture:

kvvad skrben izbor strokovnih vodij funkcionalnih oddelkov;

kvvad izravnava obremenitve enot;

kvvad zagotavljanje koordinacije delovanja funkcionalnih enot;

kvvad razvoj posebnih motivacijskih mehanizmov;

Tabela 5.7

Funkcionalna organizacijska struktura

kvvad zagotavljanje avtonomnega razvoja funkcionalnih enot;

kvvad prednost specialistov pred linijskimi vodji.

Sodobna organizacijska struktura je linearno-funkcionalna struktura, ki zagotavlja delitev vodstvenega dela. Pri tem so linearne vodstvene povezave pozvane k poveljevanju, funkcionalne pa k svetovanju, pomoči pri razvoju konkretnih vprašanj in pripravi ustreznih odločitev, programov in načrtov. Vodje funkcionalnih služb formalno vplivajo na proizvodne enote, praviloma ne da bi jim imeli pravico samostojno dajati ukaze (tabela 5.8).

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura je zagotovila kakovostno novo delitev dela v upravljanju, vendar pri reševanju problematičnih problemov postane neučinkovita.

Izboljšanje linearno-funkcionalne organizacijske strukture je privedlo do nastanka divizijsko organizacijsko strukturo upravljanja, ko posamezne enote z določeno samostojnostjo med seboj sklepajo pogodbena razmerja na podlagi samofinanciranja. Strateške odločitve so prepuščene višjemu vodstvu.

Tabela 5.8

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Potreba po divizijski strukturi se je pojavila v povezavi z močnim povečanjem velikosti podjetij, diverzifikacijo njihovih dejavnosti in zapletom tehnoloških procesov. Ključne osebe pri upravljanju organizacij s to strukturo niso vodje funkcionalnih oddelkov, temveč vodje proizvodnih oddelkov.

Strukturiranje organizacije v oddelke se praviloma izvaja po enem od kriterijev: proizvedeni izdelki, usmerjenost k strankam, oskrbovane regije. Vodje sekundarnih funkcionalnih služb so odgovorni vodji proizvodne enote. Pomočniki vodje proizvodnega oddelka nadzirajo delovanje funkcionalnih služb in usklajujejo njihove aktivnosti horizontalno (Tabela 5.9).

Tabela 5.9

Divizijska organizacijska struktura

Področje uporabe: večpanožna podjetja; podjetja, ki se nahajajo v različnih regijah; podjetja, ki izvajajo kompleksne inovativne projekte.

Posebne vodstvene naloge pri uporabi divizijske organizacijske strukture:

kvvad utemeljitev kriterijev za identifikacijo projektov in skupin izdelkov;

kvvad skrben izbor vodij oddelkov;

kvvad zagotavljanje enotne inovacijske politike v vseh skupinah izdelkov;

kvvad preprečevanje konkurence znotraj podjetja med skupinami izdelkov;

kvvad preprečevanje avtonomnega razvoja proizvodnih skupin;

kvvad razvoj posebnih motivacijskih mehanizmov, ki urejajo sodelovanje znotraj podjetja;

kvvad prednost linijskih vodij pred strokovnjaki.

Pri iskanju učinkovite upravljavske strukture je bil vedno poudarek na pravilnem ravnovesju med centralizacijo in decentralizacijo upravljanja. V praksi ni popolnoma centraliziranih ali decentraliziranih struktur. V organizacijah z visoko decentralizirano strukturo najpomembnejše odločitve pogosto sprejemajo le zaposleni, ki zasedajo dokaj visoke položaje (ne nižje od vodje oddelka). Ta oblika decentralizacije v velikih podjetjih se imenuje zvezna decentralizacija.

Za določitev stopnje centralizacije organizacije v primerjavi z drugimi se uporabljajo naslednje značilnosti:

kvvad število odločitev, sprejetih na nižjih ravneh upravljanja: večje kot je število odločitev, ki jih sprejme nižje vodstvo, nižja je stopnja centralizacije;

kvvad pomen odločitev, sprejetih na nižjih ravneh;

kvvad posledice odločitev, sprejetih na nižjih ravneh. Če lahko srednji menedžerji sprejemajo odločitve, ki zadevajo več kot eno funkcijo, potem je organizacija šibko centralizirana;

kvvad nadzor nad delom podrejenih. V šibko centralizirani organizaciji višje vodstvo redko pregleduje vsakodnevne odločitve podrejenih vodij. Ukrepi se ocenjujejo glede na skupne dosežene rezultate.

Rešitev vprašanja centralizacije in decentralizacije upravljanja je privedla do nastanka struktur organskega tipa. Za takšne strukture je značilna individualna odgovornost vsakega zaposlenega za skupni rezultat. Glavna lastnost takšnih struktur, ki jih v upravljavski praksi poznamo kot prožne in prilagodljive, je njihova inherentna sposobnost, da relativno enostavno spreminjajo svojo obliko, se prilagajajo novim razmeram in se organsko prilegajo sistemu upravljanja (tabela 5.10).

Strukture organskega tipa so osredotočene na pospešeno izvajanje kompleksnih programov in projektov v velikih podjetjih in združenjih, celotnih panogah in regijah.

Organske upravljavske strukture se praviloma oblikujejo začasno, tj. za čas izvajanja projekta, programa, reševanja problema ali doseganja zastavljenih ciljev.

Tabela 5.10

Primerjalne značilnosti hierarhičnega in organskega upravljanja

Različice struktur organskega tipa so programsko usmerjene organizacijske strukture. Takšne strukture se oblikujejo, ko organizacija razvija projekte, ki jih razumemo kot kakršne koli procese ciljnih sprememb v sistemu, na primer posodobitev proizvodnje, razvoj novih izdelkov ali tehnologij, gradnja objektov itd.

V kontekstu vodenja večnamenskih programov, ki zahtevajo povečanje števila projektnih in funkcionalnih vodij, je potrebno oblikovati poseben koordinacijski štab na srednji ravni. Njegove naloge: zagotavljanje potrebnih informacij vodjem projektov, analiziranje organizacijskih in tehničnih rešitev, določanje programskih rokov itd. Ta struktura se imenuje matrix-staff. Odraža vse vrste upravljanja: linearno, funkcionalno, divizijsko, ki zagotavlja koordinacijo dejavnosti med njimi.

Eden od najnovejših dogodkov, ki razvijajo idejo fleksibilne organizacijske strukture, je njihova konstrukcija v obliki obrnjene piramide, v kateri so strokovni strokovnjaki postavljeni na najvišjo raven hierarhije, medtem ko je vodja organizacije na dnu diagrama (slika 5.3).

riž. 5.3. Prilagodljiva organizacijska struktura

Takšne organizacijske strukture se lahko uporabljajo tam, kjer imajo strokovnjaki izkušnje in znanje, ki jim dajejo možnost neodvisnega in spretnega delovanja za izpolnjevanje potreb strank, na primer v zdravstvenih in izobraževalnih organizacijah, kjer je skoncentrirano veliko število strokovnjakov, ki neodvisno delajo z podpora podpornega ali servisnega osebja.

V tržnih razmerah se pojavljajo nove oblike povezovanja diverzificiranih podjetij (tabela 5.11). Načelo ustvarjanja takšnih struktur: koncentracija virov, zmogljivosti, proizvodnih zmogljivosti različnih profilov za proizvodnjo izdelkov za množični trg, sposobnost manevriranja sredstev, zmanjšanje proizvodnih stroškov, ustvarjanje predpogojev za uvedbo znanstvenih in tehničnih inovacij.

| | Kot je navedeno zgoraj, je proces oblikovanja organizacijske strukture upravljanja (OMS) v podjetju povsem individualen in je odvisen od velikega števila specifičnih dejavnikov, ki vplivajo na dejavnosti tega določenega podjetja. Hkrati analiza dejansko obstoječih operacijskih sistemov omogoča identifikacijo številnih najpogostejših vzorcev, ki jih običajno uvrščamo med tipične. Vse jih lahko pogojno razdelimo v dve veliki skupini: birokratske in prilagodljive organizacijske strukture upravljanja.

Birokratske (tradicionalne) strukture upravljanja

Posebnost teh struktur je, da so orientirane in najbolj učinkovito delujejo v stabilnih razmerah. Razume se, da jih je priporočljivo oblikovati v tistih podjetjih, ki delujejo na že dolgo uveljavljenih in do neke mere predvidljivih proizvodnih trgih, imajo svoj tržni segment in lahko tako ali drugače napovedujejo prihodnost. Najbolj znane birokratske strukture vključujejo naslednje:

Linearna struktura upravljanja

To je vodstvena struktura z enotnim poveljevanjem na vseh ravneh vodstvene hierarhije. Razume se, da imajo vodje nižje in srednje ter deloma višje ravni upravljanja le enega šefa nad seboj in več podrejenih, ki so nato odgovorni le njim. Tako ima podjetje generalnega direktorja in tri namestnike: za proizvodnjo, dobavo in prodajo. Vsak od njih ima svoje podrejene. Tako je namestnik za proizvodna vprašanja podrejen osebju delavnic, namestniki za dobavo in prodajo pa so podrejeni osebju oddelka za dobavo oziroma prodaje. Hkrati namestnik za proizvodnjo ne more dajati ukazov in zahtevati njihovega izvajanja od delavcev nabave in prodaje, tako kot namestniki za nabavo in prodajo nimajo pooblastil za dajanje navodil zaposlenim v delavnici. Posledično se oblikuje jasna vertikala moči, ki se lahko shematično odraža na naslednji način:

Ta struktura upravljanja ima, tako kot vsaka druga, svoje prednosti in slabosti.
Prednosti linearne strukture upravljanja
1. Enostavnost in učinkovitost – vsak zaposleni v organizaciji ve, komu je podrejen in kaj mora narediti. Vsak nadrejeni vodja pa ve, od koga prejema ukaze in s kakšnimi sredstvi razpolaga za izvedbo zadanih nalog. Učinkovitost te strukture je potrdila dolgoletna praksa.
2. Povečan nadzor na vseh ravneh vodenja – ta prednost izhaja iz prejšnje. Enostavnost sistema ga naredi preglednega, vsakega zaposlenega pa dejansko nadzoruje z dveh strani: s strani nadrejenega vodje, od katerega je kot podrejeni vodja prejel nalogo; in s strani njihovih podrejenih, ki pridejo ob dogovorjeni uri, da sprejmejo nalogo in nato poročajo o njeni izvedbi.

Slabosti linearne strukture upravljanja
1. Povečanje časa za uresničevanje vodstvenih odločitev. Razlog je v tem, da idealno delujoča linearna upravljavska struktura ne dopušča vodstvenega vpliva »čez glavo«, tj. Generalni direktor ne vodi neposredno delavcev v delavnici, temveč dodeli nalogo svojemu namestniku za proizvodnjo, ta pa nalogo vodji delavnice in tako naprej po verigi. Posledično ukaz doseže izvajalca z nekaj zamude.
2. Slabe možnosti rasti za generalne direktorje. Ozka specializacija vodstvenih delavcev, ki je osredotočena na opravljanje katere koli funkcije (dobave, proizvodnje ali prodaje), jim ne omogoča, da bi zajeli celotno sliko naenkrat. Posledično je vsak od namestnikov generalnega direktorja zelo dobro seznanjen z nekaterimi zadevami, slabo pa je orientiran v drugih, s katerimi kot namestnik ni bil povezan, a jih generalni direktor mora poznati.
Ena od modifikacij linearne strukture upravljanja je linijska vodstvena struktura. Gre za linearni sistem, ki ga dopolnjujejo posebne enote – štabi, ki so oblikovani in delujejo pod vodstvom različnih nivojev in služijo njihovi dejavnosti. Posebnost je v tem, da te enote nimajo podrejenih enot, ne morejo poveljevati itd. Njihov glavni namen je služiti dejavnostim ustreznega upravitelja.
Struktura tipičnega sedeža je naslednja:
. Osebni aparat menedžerja vključuje pomočnika, pomočnika, tajnico ipd., t.j. vsi, ki neposredno zagotavljajo njegovo tekoče, vsakodnevno delovanje.
. Služba menedžerja združuje pisarno ali pisarniško delo, tiskovno službo ali oddelek za odnose z javnostmi, pravni oddelek, oddelek za analizo prejetih informacij (oddelek za pisma) itd. . Svetovalni aparat upravitelja sestavljajo svetovalci za področja delovanja: ekonomska, politična, pravna, mednarodna in druga vprašanja.

Funkcionalna struktura upravljanja

Ko začnete preučevati to strukturo, je treba upoštevati, da ima enake komponente kot linearna, vendar ima bistveno drugačen sistem povezav in odnosov med njimi. Tako ima generalni direktor, kot v prejšnjem primeru, tri namestnike: za dobavo, proizvodnjo in prodajo. Toda za razliko od linearne strukture je vsak od njih šef za celotno osebje podjetja. Hkrati je njihova moč omejena na področje neposredne dejavnosti - vprašanja dobave, proizvodnje ali prodaje. Pri teh vprašanjih lahko dajejo ukaze in zagotavljajo njihovo izvajanje. Posledično ima vodja delavnice ali podobnega oddelka več šefov, ki jim je podrejen, vendar vsakemu pri enem vprašanju, na primer pri vprašanjih proizvodnje, dobave ali prodaje.
Funkcionalno strukturo upravljanja lahko shematično predstavimo na naslednji način:


Prednosti funkcionalne strukture
1. Visoka učinkovitost upravljanja zaradi ozke specializacije in posledično dobre usposobljenosti vodstvenih delavcev.
2. Zanesljiv nadzor nad izvajanjem strateških odločitev, saj ga izvaja več višjih menedžerjev hkrati.
Slabosti funkcionalne strukture upravljanja
1. Težave pri usklajevanju dejavnosti različnih oddelkov.
2. Omejene možnosti za rast generalnih menedžerjev - ta pomanjkljivost, tako kot v primeru linearne strukture upravljanja, izvira iz ozke specializacije vodstvenih delavcev.
Ob zaključku obravnave linearnih in funkcionalnih struktur upravljanja je treba opozoriti, da se v sodobnih organizacijah zelo pogosto izvaja njihova kombinacija in oblikovanje tako imenovanih linearno-funkcionalnih ali funkcionalno-linearnih struktur upravljanja. Razume se, da je na eni od ravni upravljanja, na primer na ravni upravljanja podjetja, ustvarjena linearna struktura upravljanja in vsak namestnik generalnega direktorja ima samo njemu podrejene strukturne enote: oddelke, delavnice itd. Nasprotno, znotraj teh oddelkov je bila oblikovana funkcionalna struktura in vsak od namestnikov vodje delavnice je na primer šef za vse zaposlene v delavnici na svojem področju delovanja. Možno je tudi obratno. Funkcionalna struktura upravljanja se oblikuje na ravni upravljanja podjetja, linearna struktura upravljanja pa znotraj podrejenih strukturnih enot. V vsakem primeru so osnova za odločitev o izbiri določene strukture upravljanja specifični dejavniki in pogoji poslovanja podjetja.

Divizijska struktura upravljanja

Ta struktura upravljanja se bistveno razlikuje od linearne in funkcionalne. Vključuje delitev organizacije na avtonomne bloke - divizije. Vsaka divizija je specializirana za proizvodnjo določene skupine blaga (zagotavljanje določenih storitev), servisiranje določene skupine potrošnikov ali geografske regije. Sektor vodi namestnik generalnega direktorja. Na voljo ima celotno paleto storitev upravljanja: dobava, proizvodnja, prodaja itd. V okviru svojih pooblastil lahko odloča samostojno, brez soglasja generalnega direktorja. Na primer o tem, katero blago proizvajati, kje in od koga kupovati surovine, na katerih trgih prodajati svoje izdelke itd. Generalnemu direktorju ostajajo na voljo oddelki, kot so kadrovska služba, računovodstvo, varnost in nekateri drugi. Pridržuje si pravico določiti strategijo razvoja podjetja kot celote, pa tudi rešiti najresnejša vprašanja, ki vplivajo na celotno podjetje.
Shematično je struktura upravljanja oddelka naslednja:


Kot vsaka druga organizacijska struktura upravljanja ima tudi divizijska struktura svoje prednosti in slabosti.
Prednosti divizijske strukture upravljanja
1. Dobre možnosti za hiter odziv na spremembe v zunanjih pogojih delovanja organizacije.
2. Dobra koordinacija aktivnosti različnih zaposlenih znotraj ene divizije.
3. Ugodne razmere za rast generalnih direktorjev.
Slabosti divizijske strukture upravljanja
1. Prisotnost notranje konkurence med različnimi oddelki za posedovanje virov in osebja.
2. Težave pri določanju stroškov zaradi dejstva, da so številni stroški (najemnina, plače osebja in zaposlenih v računovodstvu, varnost) splošne narave.

Prilagodljive strukture upravljanja

Za razliko od tradicionalnih struktur so prilagodljive strukture bolj primerne za dejavnosti v negotovem, hitro spreminjajočem se zunanjem okolju. Se pravi okolje, ki je najbolj značilno za sodobno tržno gospodarstvo. Glavne sorte so matrične strukture in strukture za upravljanje projektov. Matrična struktura upravljanja
Najpogosteje se uporablja v podjetjih z eno samo proizvodno naravo. To so podjetja, ki proizvajajo turbine in generatorje za hidroelektrarne, jedrske reaktorje, edinstvena strojna orodja itd. V praksi je videti takole. Podjetje ima generalnega direktorja in več namestnikov, med katerimi so tudi namestniki, ki nimajo posebnih zadolžitev. Poleg namestnikov so vse tradicionalne storitve upravljanja: dobava, proizvodnja itd. Ko prejmemo naročilo za izdelavo izdelka (na primer turbine za hidroelektrarno), se ustvari »projektna ekipa«. Za vodjo projekta je imenovan eden od namestnikov generalnega direktorja, ki nima posebnih zadolžitev. Podrejeni so mu zaposleni v različnih oddelkih in službah (oskrba, proizvodnja itd.). Za čas trajanja projekta (od nekaj mesecev do več let) so podrejeni vodji projekta, vendar niso izločeni s seznamov svojih oddelkov in služb, po končanem delu pa se vrnejo na svoje mesto.
Shematično je struktura upravljanja matrike videti takole:


Prednosti matrične strukture upravljanja
1. Dobre možnosti za prožno uporabo omejenih virov.
2. Dobri pogoji za rast generalnih direktorjev.
Glavni pomanjkljivost matrične strukture upravljanja je njegova zapletenost in okornost.

Struktura vodenja projekta

V mnogih pogledih je podoben matrični strukturi upravljanja. Vendar pa za razliko od njega ne nastane v okviru že obstoječega podjetja, temveč samostojno in je začasne narave. Bistvo je, da se zelo pogosto pojavijo težave, za rešitev katerih je priporočljivo oblikovati začasno organizacijo. Imeti mora vse potrebne komponente, ki mu omogočajo učinkovito opravljanje naloge. Poleg tega lahko znotraj same organizacije obstaja linearna ali na primer funkcionalna povezava med temi komponentami. Vse je odvisno od specifike naloge. Torej, če se ustvari volilni štab kandidata za župana mesta, se lahko uporabi linearna ali funkcionalna organizacijska struktura upravljanja. Ker je obseg dejavnosti omejen na ozemlje enega mesta, se lahko vpliv upravljanja učinkovito izvaja iz enega centra. Če govorimo o volitvah guvernerja in še posebej predsednika, potem je priporočljivo uporabiti divizijsko strukturo upravljanja, v okviru katere je vsak oddelek osredotočen na delo v določeni regiji, centralne oblasti pa le usklajujejo svoje dejavnosti. Dodati je treba, da se po opravljeni zadani nalogi vodstvene strukture projekta razpustijo in prenehajo obstajati.

Predavanje, povzetek. Vrste organizacijskih struktur upravljanja in njihove kratke značilnosti - koncept in vrste. Razvrstitev, bistvo in značilnosti.

08/07/2008/tečajna naloga Koncept organizacije. Kadrovski management kot del organizacije. Organizacijski odnosi v vodstveni strukturi. Koncept organizacijske strukture in njene vrste. Birokratske strukture upravljanja. Linearna organizacijska struktura upravljanja. 01/10/2008/tečajna naloga Vrste in tipi struktur upravljanja organizacij in pogoji za njihovo uporabo. Prednosti in slabosti različnih vrst organizacijskih struktur. Analiza značilnosti organizacijskih struktur zahodnih držav. Možnosti razvoja organizacijskih struktur. 1.10.2006/tečajna naloga Teoretični vidiki organizacijskega načrtovanja. Pojem in vrste organizacijskih struktur upravljanja. Oblikovanje organizacijske strukture upravljanja novonastalega podjetja - foto salona "Rada". Pretok dokumentov v organizaciji. 25.11.2008/naloga Koncept in bistvo organizacije na primeru KVIC LLC. Pristopi k upravljanju zunanjega in notranjega okolja organizacije. Vrste organizacijskih upravljavskih struktur. Analiza, izboljšanje organizacijske strukture upravljanja. Ocena finančnega stanja.