โครงสร้างการจัดการในศูนย์การแพทย์ บทคัดย่อ: โครงสร้างองค์กรของสถาบันการแพทย์ ไดเรกทอรีของการตั้งชื่อรายการ
ในขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมของการดูแลสุขภาพในระบบโดยรวม บทบาทของการดูแลสุขภาพเบื้องต้นในกระบวนการโดยรวมของการปรับปรุงสุขภาพของประชาชนเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งในที่สุดการเติบโตโดยรวมในผลิตภาพแรงงานของสังคมทั้งหมดในที่สุด พึ่งพา. พื้นฐานสำหรับการแก้ปัญหานี้ควรเป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพในการจัดการดูแลสุขภาพและเหนือสิ่งอื่นใดคือสถาบันการรักษาและป้องกันระดับล่าง
โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่สำหรับการจัดการกิจกรรมของโรงพยาบาลสหสาขาวิชาชีพเป็นระบบทั่วไปของรูปแบบการจัดการแบบบริหารและสั่งการที่เข้มงวด ด้วยระบบการจัดการนี้ สายการทำงานของการสื่อสารจะแยกจากศูนย์กลางไปยังหน่วยต่อพ่วง (การเชื่อมต่อในแนวตั้ง) หน่วยงานต่างๆ ไม่มีการเชื่อมต่อระหว่างกัน ซึ่งหมายความว่าในทางปฏิบัติแล้วไม่มีเส้นการสื่อสารในแนวนอน
กิจกรรมของทีมในปัจจุบันได้รับการควบคุมโดยกฎระเบียบอย่างเป็นทางการของสถาบันผู้ป่วยในทุกประเภทและกฎระเบียบของเจ้าหน้าที่ที่ทำงานในนั้น การจัดการโรงพยาบาล ขั้นตอนการรับและการจำหน่ายผู้ป่วย สิทธิและความรับผิดชอบของบุคลากรทางการแพทย์ได้รับการควบคุมโดยบรรทัดฐาน ข้อบังคับ และคำแนะนำพิเศษของรัฐ อย่างไรก็ตามเอกสารเหล่านี้มีอิทธิพลต่อกิจกรรมการผลิต (การแพทย์) ของทีมงานภายในโรงพยาบาลเป็นหลัก ปัญหาเกี่ยวกับกิจกรรมปัจจุบันของหน่วยที่นอกเหนือไปจากบทบัญญัติปัจจุบันสามารถแก้ไขได้โดยการติดต่อหน่วยงานที่สูงกว่าเท่านั้น ปัญหาเหล่านี้ส่วนใหญ่เกิดจากธรรมชาติของทรัพยากร นอกจากนี้ ความสัมพันธ์ระหว่างทีมแผนกไม่สามารถแก้ไขได้ในทางปฏิบัติหากไม่ได้รับการแทรกแซงจากหน่วยงานระดับสูง ดังนั้นการสื่อสารการจัดการแนวตั้งภายใต้ระบบองค์กรปัจจุบันจึงมีการโอเวอร์โหลดโดยไม่จำเป็น ส่วนสำคัญของภาระนี้แสดงถึงปัญหาที่สามารถแก้ไขได้ระหว่างบุคลากรทางการแพทย์หรือแผนกต่างๆ บนพื้นฐานของภาระผูกพันร่วมกัน กล่าวคือ การพัฒนาการเชื่อมต่อในแนวนอนอย่างแข็งขัน และการเชื่อมต่อการจัดการในแนวตั้งจะถูกยกเลิกการโหลด
ในทางกลับกัน เวลาว่างของผู้จัดการระดับต่างๆ สามารถมุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาที่มีแนวโน้ม เช่น การปรับปรุงองค์กรการทำงานของคนทำงานด้านสุขภาพ การแนะนำแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด การขยายการติดต่อกับองค์กรและองค์กรอื่น ๆ และสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับผู้ที่เกี่ยวข้องและ พันธมิตรอื่น ๆ ที่เป็นไปได้
ตามประเพณีที่กำหนดไว้ โรงพยาบาลสหสาขาวิชาชีพมีแผนกการทำงานหลัก 4 แผนก ได้แก่ ฝ่ายการจัดการ โรงพยาบาล คลินิก และส่วนธุรการ แต่ละหน่วยการทำงานจะประกอบด้วยหน่วยโครงสร้างจำนวนหนึ่ง ดังนั้นการจัดการของโรงพยาบาลนอกเหนือจากหัวหน้าแพทย์และเจ้าหน้าที่ของเขา (สำหรับโรงพยาบาล คลินิก งานองค์กรและระเบียบวิธี ส่วนการบริหารและเศรษฐกิจ) ยังรวมถึงการบัญชี ฝ่ายบุคคล สำนักทะเบียน การบริการของหัวหน้าและ พยาบาลอาวุโส ฯลฯ โรงพยาบาลประกอบด้วยแผนกรับเข้า แผนกหอผู้ป่วยเฉพาะทาง หน่วยปฏิบัติการ ฯลฯ โพลีคลินิก - จากห้องรักษาและให้คำปรึกษาของผู้เชี่ยวชาญและสาขาการรักษา รวมถึงโรงพยาบาลรายวัน บริการการรักษาและการวินิจฉัยจะแสดงแยกกันสำหรับทั้งโรงพยาบาลและคลินิก และรวมถึงห้องปฏิบัติการและห้องประเภทต่างๆ: การวินิจฉัย การเอ็กซเรย์ ห้องปฏิบัติการทางคลินิก บริการกายภาพบำบัด ฯลฯ AChC รวมถึงกลุ่มการซ่อมแซมและบำรุงรักษา แผนกจัดเลี้ยง บริการซักรีด ,โกดัง,เอ็มทีเอ,อู่ซ่อมรถ,ห้องบัญชาการ ฯลฯ ในการเชื่อมต่อกับการมอบหมายงานให้กับโรงพยาบาลสหสาขาวิชาชีพในการจัดการสถาบันการแพทย์และการป้องกันทั้งหมดในภูมิภาคนั้น แผนกองค์กรและระเบียบวิธีได้รับการแนะนำเพิ่มเติมในโครงสร้างซึ่งรวมถึงห้องระเบียบวิธี ห้องสถิติ และเอกสารสำคัญ พื้นฐานสำหรับการสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่สำหรับการจัดการโรงพยาบาลสหสาขาวิชาชีพภายใต้กลไกทางการแพทย์และเศรษฐกิจใหม่นั้นขึ้นอยู่กับหลักการพื้นฐานดังต่อไปนี้:
หลักการจำกัดจำนวนระดับลำดับชั้น การเปลี่ยนระบบการจัดการสามและสี่ระดับ (หัวหน้าแพทย์ - รองแผนกการแพทย์ - หัวหน้าแผนก - แผนกการรักษา) ด้วยระบบสองระดับ (ฝ่ายบริหาร - แผนกรักษา) สามารถทำให้ระบบการจัดการในปัจจุบันง่ายขึ้นอย่างมาก ในเวลาเดียวกัน ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและแผนกการรักษาของโรงพยาบาลได้รับการควบคุมบนพื้นฐานของภาระผูกพันตามสัญญาร่วมกัน
หลักการเพิ่มประสิทธิภาพการควบคุมหรือการจัดการ แนวคิดหลักของหลักการนี้คือการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการโดยการเพิ่มจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงให้เหมาะสม ตามมาตรฐานที่ยอมรับ จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งหมดสำหรับหัวหน้า AUP และบริการเฉพาะด้านไม่ควรเกิน 7-9 คนและอย่างน้อย 5 คน (ที่เรียกว่ามุลเลอร์หมายเลข 7+ (-)2) และสำหรับหัวหน้าแผนกโรงพยาบาล ควรกำหนดตั้งแต่ 6 ถึง 12 คน ขึ้นอยู่กับปริมาณและข้อมูลเฉพาะของงาน
หลักความสามัคคีในการบังคับบัญชา: บุคคลไม่ควรรับคำสั่งหรือรายงานต่อผู้บังคับบัญชามากกว่าหนึ่งคน
หลักการแบ่งงานที่เหมาะสมที่สุด หน้าที่การปฏิบัติงานทั้งหมดของโรงพยาบาลจะต้องแบ่งอย่างชัดเจนระหว่างหน่วยโครงสร้างทั้งหมด เพื่อขจัดความซ้ำซ้อน รวมถึงการมีอยู่ของหน้าที่ "ไม่มีใคร" ดังนั้นเพื่อการจัดการที่มีประสิทธิภาพและกำจัดความซ้ำซ้อนของหน่วยงานการจัดการในระดับต่าง ๆ จึงจำเป็นต้องพัฒนาเอกสารด้านกฎระเบียบ - กฎระเบียบเกี่ยวกับสถาบัน แผนก รวมถึงลักษณะงาน (ข้อบังคับ) สำหรับพนักงานโรงพยาบาลทุกคน
ในเงื่อนไขใหม่ เมื่อเปรียบเทียบกับระบบการจัดการในปัจจุบัน โอกาสใหม่เชิงคุณภาพกำลังเปิดขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาที่ทีมบุคลากรทางการแพทย์เผชิญอยู่ ขนาดของโอกาสเหล่านี้ไม่ใช่คุณค่าที่ให้อย่างต่อเนื่อง และด้วยการพัฒนาประสิทธิภาพแรงงานสำรองแบบผิวเผิน โอกาสที่ฝังลึกตามมาสำหรับการปรับปรุงและความสำเร็จของแนวทางใหม่ที่มีประสิทธิผลในเชิงคุณภาพจะค่อยๆ ถูกเปิดเผย หากพนักงานทุกคนในสถาบันเข้าใจกลไกการพัฒนาดังกล่าวอย่างถูกต้อง ความปรารถนาของกลุ่มงานในการตระหนักถึงประสิทธิภาพสำรองอย่างรวดเร็วในสถานที่ทำงานแต่ละแห่งก็จะพัฒนาขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม
ในทางกลับกัน การพัฒนาความคิดริเริ่มและกิจกรรมของกลุ่มงานไปสู่งานที่มีประสิทธิภาพสูงไม่สามารถดำเนินการได้ภายใต้กรอบของระบบการจัดการคำสั่งการบริหารที่เข้มงวด เมื่อทุกความเคลื่อนไหวหรือประเด็นต้องได้รับการตกลงและขออนุญาตให้ดำเนินการจาก องค์กรที่สูงขึ้น อุปสรรคดังกล่าวจะต้องถูกขจัดออกไปและต้องจัดให้มีพื้นที่ปฏิบัติการเพื่อการพัฒนาความเป็นอิสระ ในเรื่องนี้บทบาทของรากฐานประชาธิปไตยในการปกครองตนเองกำลังเพิ่มขึ้นพร้อมกับการเปลี่ยนหน้าที่การจัดการจากฝ่ายบริหารไปสู่แผนกการแพทย์และแผนกเสริมของโรงพยาบาลอย่างค่อยเป็นค่อยไป
หน่วยโครงสร้างที่สำคัญของโรงพยาบาลสหสาขาวิชาชีพคือสภาการแพทย์ภายใต้หัวหน้าแพทย์ซึ่งรวมถึง: หัวหน้าแพทย์ เจ้าหน้าที่ของเขา หัวหน้าแผนก ตลอดจนสมาชิกของกลุ่มรองด้านการดูแลสุขภาพหรือตัวแทนฝ่ายบริหารเมือง ตลอดจนผู้แทนวิสาหกิจ องค์กร และสมาคมระดับภูมิภาค
สภาการแพทย์ภายใต้หัวหน้าแพทย์ถูกเรียกให้แก้ไขปัญหาต่อไปนี้เพื่อพัฒนาการดูแลสุขภาพของเมือง:
1. กำหนดโอกาสในการพัฒนารูปแบบการรักษาและป้องกันโรคขององค์กร
2. สร้างความสัมพันธ์และประสานงานกิจกรรมหลักกับกิจกรรมของสถาบันที่เกี่ยวข้อง สร้างความสัมพันธ์ระหว่างโรงพยาบาลและรัฐวิสาหกิจและองค์กรบนพื้นฐานของความร่วมมือและข้อตกลงที่สร้างสรรค์
3. แนะนำความสำเร็จของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคในการปฏิบัติงานของโรงพยาบาล
4. แก้ไขปัญหาการพัฒนาวัสดุและฐานทางเทคนิคของโรงพยาบาล รวมถึงการยื่นขออุปกรณ์ทางการแพทย์ใหม่
ในขั้นตอนของการพัฒนานี้ โครงสร้างโรงพยาบาลที่มีการบูรณาการสภาการแพทย์ภายใต้หัวหน้าแพทย์นั้นมีความก้าวหน้ามากที่สุดและสามารถระดมความพยายามของทีมในฐานะองค์กรสำคัญเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมทางการแพทย์ โครงสร้างที่นำเสนอของสภาการแพทย์จะมีความยืดหยุ่นและมีพลวัตหากมีข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานขจัดองค์ประกอบที่ซ้ำซ้อนทำให้มั่นใจได้ถึงการรักษาความเป็นอิสระของแต่ละแผนกโครงสร้าง
การปรับปรุงการปกครองตนเองอย่างค่อยเป็นค่อยไปทำให้มั่นใจได้ถึงการทำงานของความสัมพันธ์ในแนวนอนซึ่งหมายถึงการมีปฏิสัมพันธ์ของแผนกต่าง ๆ โดยปราศจากการแทรกแซงของฝ่ายบริหาร ความสัมพันธ์เหล่านี้ต้องเป็นไปตามวัตถุประสงค์ บรรทัดฐานและมาตรฐานที่ถูกต้องตามกฎหมาย และมาพร้อมกับระบบบัญชีและการควบคุมที่คิดอย่างเข้มงวด เงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพของระบบใหม่คือความเข้าใจที่ชัดเจนของสมาชิกแต่ละคนในทีมงานขนาดใหญ่เกี่ยวกับสภาพการทำงานและการดำเนินการตามความสัมพันธ์ภายใต้ระบบใหม่
มีความจำเป็นต้องเปลี่ยนจุดศูนย์ถ่วงขององค์กรและการจัดการจากระบบคำสั่งการบริหารไปสู่วิธีการจัดการทางเศรษฐกิจ
ประเด็นหลักประการหนึ่งที่จะปรับปรุงการทำงานของโรงพยาบาลและขยายสิทธิของโรงพยาบาลคือการสร้างสหกรณ์การซ่อมแซมและบำรุงรักษา ในกรณีนี้ความสัมพันธ์ระหว่างโรงพยาบาลและสหกรณ์จะดำเนินการบนพื้นฐานของข้อตกลงสำหรับงานบางประเภทภายใต้การควบคุมโดยตรงและการมีส่วนร่วมของ AHC ในทางกลับกัน การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่และการลด ACH ที่เกี่ยวข้องกับการมอบหมายหน้าที่บางอย่างให้กับสหกรณ์ ทำให้บุคลากรของโรงพยาบาลสามารถใช้เงินทุนที่บันทึกไว้เพื่อพัฒนาวัสดุและฐานทางเทคนิคของโรงพยาบาลได้
ในความเห็นของเรา ค่อนข้างสมเหตุสมผลที่จะสร้างคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญอิสระและบริการทางกฎหมายภายในโครงสร้างโรงพยาบาลเพื่อศึกษาประเด็นการคุ้มครองทางกฎหมายและสังคมของประชากรในภูมิภาค
ในการเชื่อมต่อกับการเปลี่ยนไปใช้วิธีการจัดการทางเศรษฐกิจ โครงสร้างการจัดการองค์กรจะต้องได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และมีส่วนร่วมในการเอาชนะการไม่รู้หนังสือในการบริหารจัดการของสมาชิกทุกคนในทีมโรงพยาบาลอย่างค่อยเป็นค่อยไป
รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้:
1. ไป๋ดา วี.ดี. ระบบการจัดการคุณภาพของกระบวนการทางการแพทย์ในโรงพยาบาล // องค์กรวิทยาศาสตร์ในโรงพยาบาลสหสาขาวิชาชีพขนาดใหญ่: บทคัดย่อ: การประชุม All-Union. โวรเนซ, 1981.
2. Baida V.D., Pshenichkina V.D., Smelyanchuk L.I. และอื่นๆ ระบบแรงงานไร้ข้อบกพร่องในโรงพยาบาล เคียฟ: สุขภาพ 2527-54 หน้า
3. Zhuzhanov O.T. การปฏิรูปการดูแลสุขภาพในสาธารณรัฐคาซัคสถานในภาวะตลาด วิทยานิพนธ์ระดับปริญญาวิทยาศาสตร์การแพทย์ - Orenburg, 1992.-48p
4. มีร์ซาเบคอฟ โอ.เอ็ม., อชิมบาเยฟ บี.ยู., ทอมเปียฟ เอ็ม.เค. และอื่น ๆ การบัญชีต้นทุนและปัญหาประสิทธิภาพของคลินิกทันตกรรมของกระทรวงสาธารณสุขของคาซัค SSR, Alma-Ata, KazNIINTI.-1990-No.
5. ปัญหาการปรับปรุงการจัดการและการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต รวบรวมผลงานทางวิทยาศาสตร์-M:ANKh ภายใต้คณะรัฐมนตรีของสหภาพโซเวียต-2526-234 หน้า
6. การปรับโครงสร้างโครงสร้างการดูแลสุขภาพในภาวะเศรษฐกิจใหม่ / Kucherenko V.Z., Mylnikova /, ยาโซเวียต. - 1990. - หมายเลข 5. - หน้า 60-63
บทคัดย่อ: บทความนี้ตรวจสอบและวิเคราะห์หลักการพื้นฐานของการจัดโครงสร้างการจัดการกิจกรรมของสถาบันการแพทย์สหสาขาวิชาชีพในสภาวะตลาด
บทคัดย่อ: งานวิจัยนี้ได้ทบทวนและวิเคราะห์หลักการพื้นฐานของการจัดโครงสร้าง การจัดการของผู้ให้บริการดูแลสุขภาพแบบสหสาขาวิชาชีพ สภาวะตลาด
Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaydagi kop profili educationaly k mekemelerdin qyzmetin baskar kurylymn yimdastyrudyn negizgi kagidalary talkylangan.
รอสเชลดอร์
สถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลาง
การศึกษาวิชาชีพชั้นสูง
"มหาวิทยาลัยการขนส่งแห่งรัฐ Rostov"
(FSBEI HPE RGUPS)
ฝ่ายเอกสารและสนับสนุนข้อมูลการจัดการ
วินัย: "ทฤษฎีองค์การ"
งานคำนวณและงานกราฟฟิก
ในหัวข้อ: โครงสร้างการบริหารองค์กรของบริษัท “YugMedTrans”
รอสตอฟ-ออน-ดอน
การแนะนำ
ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจขององค์กร
ประเภทของผลิตภัณฑ์หลักที่ผลิต
4. ผลลัพธ์หลักของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ
บทสรุป
การแนะนำ
ในปัจจุบัน การตลาดเป็นตัวกำหนดความสำเร็จขององค์กร องค์กร บริษัท โดยไม่คำนึงถึงรูปแบบการเป็นเจ้าของ ขนาด และโครงสร้างองค์กร การตลาดกำหนดความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอกผ่านการศึกษาและดำเนินการวิจัยการตลาดโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรโอกาสที่เป็นไปได้ในตลาดที่เกี่ยวข้องภายใต้กรอบของกลยุทธ์การพัฒนาที่นำมาใช้ซึ่งสามารถนำไปปฏิบัติได้ด้วย กลยุทธ์และยุทธวิธีทางการตลาดที่มีความสามารถ
เมื่อพิจารณาถึงประเด็นเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรขององค์กรควรสังเกตว่าสถานที่ที่โดดเด่นนั้นถูกครอบครองโดยนโยบายการจัดช่องทางการจัดจำหน่ายหรือเครือข่ายการขายเพื่อการขายสินค้าและบริการที่ผลิตอย่างมีประสิทธิภาพรวมถึงการสร้างเครือข่าย ของร้านค้าส่งและขายปลีก, โกดังเก็บสินค้าขั้นกลาง, การกำหนดเส้นทางการจำหน่าย, การเปิดคลินิกและร้านขายยาใหม่, รับประกันการกระจายสินค้าอย่างมีประสิทธิภาพ ฯลฯ
ในสภาวะสมัยใหม่ องค์กรจะต้องใส่ใจอย่างใกล้ชิดกับกิจกรรมต่างๆ ต่อไปนี้: การจัดจำหน่ายและการขายสินค้าและบริการ การจัดเตรียมและการสรุปสัญญา การโฆษณาและการส่งเสริมการขาย การวางแผนการแบ่งประเภทผลิตภัณฑ์ การนำผลิตภัณฑ์ไปสู่ระดับความต้องการของผู้บริโภค การซื้อวัตถุดิบและวัสดุสำหรับกระบวนการผลิต วัตถุประสงค์ของงานนี้: เพื่อพิจารณาโครงสร้างองค์กรขององค์กร LLC MC "YugMedTrans" เพื่อเปิดเผยเป้าหมายจำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้: - วิเคราะห์โครงสร้างองค์กรขององค์กร LLC MC "YugMedTrans"
ดำเนินการวิเคราะห์และประเมินกิจกรรมขององค์กร LLC MC "YugMedTrans"
1. ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจขององค์กร
งานการคำนวณและกราฟิกแสดงโครงสร้างองค์กรและการจัดการตามกิจกรรมทางการแพทย์ของ LLC MC "YugMedTrans" ซึ่งผู้ก่อตั้งเป็นรายบุคคล สถานะทางกฎหมายขององค์กรถูกกำหนดโดยประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซีย กฎหมายของรัฐบาลกลาง "เกี่ยวกับบริษัทจำกัดความรับผิด" กฎหมายอื่น ๆ ของสหพันธรัฐรัสเซีย รวมถึงกฎบัตรขององค์กร บริษัทเป็นนิติบุคคลภายใต้กฎหมายปัจจุบันของสหพันธรัฐรัสเซีย มีงบดุลอิสระ ตราประทับกลม การตั้งถิ่นฐาน สกุลเงิน และบัญชีธนาคารอื่น ๆ รวมถึงแบบฟอร์มที่ประทับตราพร้อมชื่อและสัญลักษณ์ของตัวเอง LLC MC "YugMedTrans" ให้บริการทางการแพทย์
LLC MC "YugMedTrans" Rostov-on-Don, เซนต์ โลหะวิทยา 102/2
องค์กรมีการขนส่งประเภทต่างๆ และกลไกอื่นๆ
องค์กรสามารถสร้างผลกำไรและแข่งขันได้ ดังนั้นจึงมีความยั่งยืนทางเศรษฐกิจ จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยคือ 320 คน ปีการเงินที่รายงานถือเป็นรอบระยะเวลาตั้งแต่วันที่ 1 มกราคมถึง 31 ธันวาคม ทุนขององค์กรคือ 5 ล้านรูเบิล
เอกสารการก่อตั้งองค์กรคือกฎบัตร ผู้ก่อตั้งองค์กรเป็นบุคคลธรรมดา ฝ่ายบริหารของ LLC MC "YugMedTrans" เป็นผู้อำนวยการขององค์กร กรรมการขององค์กรได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งและถูกไล่ออกจากตำแหน่งโดยการตัดสินใจของสมาชิกของบริษัท กรรมการมีสิทธิและความรับผิดชอบตามที่กำหนดไว้ในกฎบัตรบริษัท ผู้อำนวยการไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจเกี่ยวกับความสามารถพิเศษของผู้ก่อตั้งบริษัท
2. ประเภทผลิตภัณฑ์หลักที่ผลิต
ศูนย์การแพทย์ "YugMedTrans" ให้บริการดังต่อไปนี้:
· ดำเนินการตรวจสุขภาพเบื้องต้น (เมื่อเข้าทำงาน) และการตรวจสุขภาพเป็นระยะๆ ของผู้ปฏิบัติงานที่ทำงานหนักและการทำงานที่มีสภาพการทำงานที่เป็นอันตรายและ (หรือ) สภาพการทำงานที่เป็นอันตราย (ตามคำสั่งกระทรวงสาธารณสุขและการพัฒนาสังคมที่ 302 N ลงวันที่ 12 เมษายน 2554)
· การดำเนินการตรวจสุขภาพก่อนการเดินทาง (หลังการเดินทาง)
การตรวจสุขภาพ (การตรวจสุขภาพ) ของคนงานดำเนินการตามเงื่อนไขสัญญาที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับองค์กรและรวมถึงชุดของมาตรการวินิจฉัยป้องกันและบำบัดรักษาที่มุ่งปรับปรุงสุขภาพของคนงาน
MC "YugMedTrans" ดำเนินการตรวจสุขภาพของบุคคลตามพระราชกฤษฎีกา (คนงานในอุตสาหกรรมอาหาร การจัดเลี้ยงสาธารณะ ร้านขายของชำ โกดัง สถาบันการศึกษา สถาบันทางการแพทย์ ฯลฯ) โดยมีการออกหรือต่ออายุเวชระเบียนส่วนบุคคล
การลงทะเบียนหรือต่ออายุเวชระเบียนส่วนบุคคล การฝึกอบรมด้านสุขอนามัย การรับรอง และการตรวจสุขภาพ (พร้อมการรวบรวมการทดสอบแบคทีเรียและการตรวจฟลูออโรกราฟิก) ดำเนินการพร้อมกันในที่เดียว ซึ่งช่วยประหยัดเวลาและเงิน
ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของงานผู้เชี่ยวชาญที่ YugMedTrans MC จะมีการออกใบรับรองประเภทต่อไปนี้:
· ใบรับรองการขับขี่ (การตรวจสุขภาพของผู้ขับขี่รถยนต์);
· ใบรับรองสระว่ายน้ำสำหรับประชาชน
· กรอกบัตรรีสอร์ทเพื่อสุขภาพ
· ใบรับรองแบบฟอร์ม 086-u (เมื่อเข้าทำงานและสถาบันการศึกษา)
· ใบรับรองการอนุมัติกีฬาและการแข่งขัน
· ใบรับรอง001ГС/у (เมื่อสมัครงานในหน่วยงานของรัฐ)
· การตรวจสุขภาพของข้าราชการและการออกหนังสือเดินทางสุขภาพ
· ใบรับรองที่ยืนยันว่าไม่มีข้อห้ามทางการแพทย์ในการทำงานกับการใช้ข้อมูลที่เป็นความลับของรัฐ
· ใบรับรองแพทย์ตามแบบฟอร์ม 082/у (สำหรับผู้ที่เดินทางไปต่างประเทศ)
· การตรวจโดยจิตแพทย์ - นักประสาทวิทยา (พร้อมการออกใบรับรอง)
· การตรวจโดยจิตแพทย์ (พร้อมการออกใบรับรอง)
· การตรวจสุขภาพเบื้องต้นเมื่อเข้าทำงาน
· ใบรับรองแบบฟอร์ม 046-1 (ใบอนุญาต, ใบอนุญาตสำหรับอาวุธบาดแผล)
· ใบรับรองแพทย์ความเหมาะสมในการขับรถศาลชั้นต้น (ออกเป็นใบขับขี่)
การวินิจฉัยด้วยอัลตราซาวนด์ซึ่งเป็นวิธีการวิจัยที่มีข้อมูลสูงไม่เป็นอันตรายต่อผู้ป่วยอย่างแน่นอน ที่ศูนย์ คุณสามารถเข้ารับการตรวจอัลตราซาวนด์ทุกประเภทได้ในราคาประหยัด!
ที่ศูนย์การแพทย์ YugMedTrans การศึกษาวินิจฉัยจะดำเนินการในระดับเทคโนโลยีขั้นสูงและระดับมืออาชีพ
ห้องอัลตราซาวนด์ในคลินิกมีอุปกรณ์ที่ทันสมัย ได้แก่ เครื่องสแกนอัลตราซาวนด์ "SonoAce-8000SE" จาก Medison
ในคลินิกคุณสามารถอัลตราซาวนด์ของอวัยวะและระบบต่างๆของร่างกายได้ การศึกษานี้ดำเนินการโดยแพทย์ผู้ทรงคุณวุฒิและมีประสบการณ์อย่างกว้างขวางในด้านการวินิจฉัยด้วยคลื่นเสียงความถี่สูง
การวิจัยในห้องปฏิบัติการด้านการแพทย์ในปัจจุบันเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญของกระบวนการวินิจฉัยและการรักษา ช่วยให้แพทย์ได้รับข้อมูลที่ครอบคลุมมากที่สุดเกี่ยวกับสถานะสุขภาพของผู้ป่วย
เพื่อแก้ไขปัญหานี้ ศูนย์มีความสามารถทั้งหมด - การทดสอบในห้องปฏิบัติการดำเนินการกับอุปกรณ์ที่ทันสมัยที่สุดโดยใช้ระบบการวินิจฉัยที่ดีที่สุด (แม่นยำและละเอียดอ่อน) ของผู้นำระดับโลกและรัสเซียในด้านการวินิจฉัยทางห้องปฏิบัติการ
ห้องปฏิบัติการใช้วิธีการทางชีวเคมี เซลล์วิทยา มิญชวิทยา จุลชีววิทยา และอณูพันธุศาสตร์สมัยใหม่ ในการศึกษาเลือด ปัสสาวะ น้ำลาย วัสดุชิ้นเนื้อ ฯลฯ
ดำเนินการทดสอบ
ห้องปฏิบัติการวินิจฉัยทางคลินิกดำเนินการทดสอบทุกประเภทสำหรับผู้ใหญ่และเด็ก รวมถึงการทดสอบเร่งด่วน (การตรวจเลือดทั่วไป การตรวจปัสสาวะทั่วไป และชีวเคมีในเลือด)
ดำเนินการ:
· การตรวจทางคลินิกทั่วไป (การตรวจเลือดทั่วไป, การตรวจปัสสาวะ ฯลฯ );
· การศึกษาทางชีวเคมี (ทรานซามิเนส, บิลิรูบิน, โปรไฟล์ไขมัน ฯลฯ );
· ฮอร์โมน เครื่องหมายของเนื้องอก
· การศึกษาทางภูมิคุ้มกันวิทยา (ไวรัสตับอักเสบ A, B, C, D, E, G, ไวรัส Epstein-Barr, ไวรัส Vasirella Zoster, หนอนพยาธิและโปรโตซัว, TORCH, STI ELISA, การติดเชื้อ ELISA);
· อิมมูโนแกรมประเภท 1 และ 2;
· การศึกษาทางเซลล์วิทยาและเนื้อเยื่อวิทยา
· การวินิจฉัย DNA ของการติดเชื้อ
· วัฒนธรรมทางแบคทีเรีย - การวินิจฉัยก่อนคลอดของภาคการศึกษาที่ 1 และ 2;
· การวินิจฉัย DNA ของโรคทางพันธุกรรม
ที่ศูนย์การแพทย์ YugMedTrans คุณสามารถรับการวินิจฉัยที่สมบูรณ์ของทั้งร่างกายโดยใช้การทดสอบไบโอเรโซแนนซ์ นี่เป็นเทคโนโลยีที่ได้รับใบอนุญาตซึ่งได้รับการอนุมัติจากกระทรวงสาธารณสุขของสหพันธรัฐรัสเซียโดยยึดตามการจับและการรับรู้ของพัลส์แม่เหล็กไฟฟ้าที่อ่อนแอที่สุด
การบำบัดด้วยคลื่นความถี่ชีวภาพมีประสิทธิภาพในกรณีที่การบรรลุผลสำเร็จในการรักษาด้วยวิธีการรักษาแบบเดิมๆ นั้นเป็นไปไม่ได้ หรือเกี่ยวข้องกับเวลาและค่าใช้จ่ายอื่นๆ จำนวนมาก โดยผสมผสานหลักการของวิธีการรักษาต่างๆ เช่น การฝังเข็ม การเจาะด้วยไฟฟ้าแบบ Voll โฮมีโอพาธีย์ การบำบัดแบบ nosodotherapy และอื่นๆ อีกมากมาย
กายภาพบำบัด
การบำบัดด้วยแม่เหล็กเป็นการรักษาโรคโดยใช้สนามแม่เหล็ก เป็นวิธีที่ปลอดภัยและราคาไม่แพง ไม่ติดผู้ป่วยและไม่มีผลข้างเคียง บ่อยครั้งวิธีนี้สามารถทดแทนยาหลายชนิดได้อย่างเพียงพอ ปัจจุบันวิธีการบำบัดด้วยแม่เหล็กถูกนำมาใช้ในการรักษาและป้องกันโรคต่างๆได้สำเร็จ
การบำบัดด้วยไดไดไดนามิกส์เป็นวิธีการบำบัดด้วยไฟฟ้าโดยใช้กระแสไดไดนามิกส์ (ดีดีที) หรือกระแสเบอร์นาร์ด เพื่อวัตถุประสงค์ในการรักษาโรค การป้องกัน และการฟื้นฟูสมรรถภาพ มันถูกเรียกอย่างถูกต้องว่าการบำบัดด้วยพัลส์ซึ่งใช้กระแสที่มีรูปร่างและความถี่ต่าง ๆ ในรูปแบบต่อเนื่องและแบบพัลซิ่ง
อิเล็กโตรโฟรีซิสเป็นการรักษาที่ซับซ้อนซึ่งรวมผลกระทบต่อร่างกายของกระแสตรงและอนุภาคของสารยาที่นำมาใช้ผ่านผิวหนังหรือเยื่อเมือกที่สมบูรณ์
การตรวจติดตาม ECG ของ Holter (ตลอด 24 ชั่วโมง)
การตรวจนี้ทำให้สามารถรับข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับการทำงานของหัวใจในระหว่างวัน การอ่านค่าจะดำเนินการทั้งในโหมดพัก - ระหว่างพักกลางวันและกลางคืน และระหว่างและหลังออกกำลังกาย ด้วยความช่วยเหลือของการตรวจนี้เป็นไปได้ที่จะระบุความผิดปกติของจังหวะการเต้นของหัวใจธรรมชาติระยะเวลาตลอดจนอาการขาดเลือดในระยะเริ่มแรกของโรค
Rheoencephalography เป็นวิธีการที่ไม่รุกรานในการศึกษาเสียงของหลอดเลือดในสมอง โดยอาศัยการบันทึกค่าการเปลี่ยนแปลงของความต้านทานไฟฟ้าของเนื้อเยื่อเมื่อกระแสไฟฟ้าความถี่สูงที่อ่อนแอถูกส่งผ่าน
การศึกษา Rheoencephalographic ช่วยให้คุณได้รับข้อมูลวัตถุประสงค์เกี่ยวกับน้ำเสียง, ความยืดหยุ่นของผนังและปฏิกิริยาของหลอดเลือดสมอง, ความต้านทานของหลอดเลือดส่วนปลาย, ค่าของการจัดหาเลือดชีพจร, ดังนั้นจึงใช้สำหรับการวินิจฉัยโรคหลอดเลือดในสมอง, หลอดเลือดสมองตีบความดันโลหิตสูง, อาการปวดหัว ของต้นกำเนิดของหลอดเลือดตลอดจนการบาดเจ็บที่สมองแบบปิดและโรคหลอดเลือดสมอง
ข้อดีของวิธีนี้คือความเรียบง่ายสัมพัทธ์ความเป็นไปได้ในการดำเนินการเป็นเวลานานการได้รับข้อมูลแยกต่างหากเกี่ยวกับสถานะของระบบหลอดเลือดแดงและหลอดเลือดดำของสมองและเกี่ยวกับหลอดเลือดในสมองที่มีเส้นผ่านศูนย์กลางต่างๆ
การตรวจ ECG, R-graphic
ผู้บริโภคหลักของผลิตภัณฑ์ข้างต้นเป็นทั้งลูกค้าของเมือง Rostov และภูมิภาคและดินแดนครัสโนดาร์
นอกจากนี้ยังใช้วิธีการส่งเสริมการขายซึ่งในองค์กร ได้แก่ การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์การโฆษณา (ในรูปแบบของแผ่นพับแบนเนอร์โฆษณาการโฆษณาบนเว็บไซต์) ระบบส่วนลดที่หลากหลายและการบริการลูกค้า
3. โครงสร้างองค์กรขององค์กร
บริษัทก่อตั้งขึ้นในฐานะ LLC ซึ่งสะท้อนให้เห็นในโครงสร้างองค์กรของบริษัท
นับตั้งแต่วินาทีที่ส่วนแรกของประมวลกฎหมายแพ่งมีผลบังคับใช้ องค์กรเชิงพาณิชย์สามารถสร้างขึ้นได้เฉพาะในรูปแบบองค์กรและกฎหมายที่กำหนดไว้ในบทที่ 4 ของประมวลกฎหมาย เอกสารประกอบที่สร้างขึ้นก่อนการนำหลักปฏิบัตินี้มาใช้จะต้องนำมาตามบรรทัดฐานของบทที่ 4 ของหลักปฏิบัติภายในระยะเวลาที่ระบุไว้ในนั้น
ตามหลักจรรยาบรรณ นิติบุคคลที่เป็นองค์กรการค้าสามารถสร้างขึ้นได้ในรูปแบบของความร่วมมือทางธุรกิจและสังคม
ตามประมวลกฎหมายแพ่ง LLC MC "YugMedTrans" ปฏิบัติตามสถานะนิติบุคคลอย่างสมบูรณ์ มีที่อยู่ตามกฎหมายของตนเองและที่อยู่ของที่ตั้งขององค์กร มีกฎบัตรส่วนบุคคล มีบัญชีธนาคารของตัวเอง อย่างเป็นทางการ ตราประทับขององค์กร รับผิดชอบต่อภาระผูกพันของ บริษัท มีสิทธิดำเนินการในฐานะโจทก์และจำเลยในศาลและคุณสมบัติเฉพาะอื่น ๆ ที่มีอยู่ในนิติบุคคล
ในกิจกรรมประจำวัน บริษัทได้รับคำแนะนำอย่างเคร่งครัดจากเอกสารด้านกฎระเบียบและกฎหมายของตนเอง (ภายในและภายนอก) การดำเนินการทั้งหมดกับเอกสารกำกับดูแลดำเนินการอย่างเคร่งครัดตามข้อกำหนดและมาตรฐานของการจัดการเอกสาร ตามกฎแล้วเอกสารใหม่ทั้งหมดในลักษณะนี้จะถูกจัดทำขึ้นตามเอกสารที่นำมาใช้ก่อนหน้านี้ การดำเนินงานทั้งหมดที่ดำเนินการในกิจกรรมของบริษัทได้รับการวิเคราะห์และเปรียบเทียบกับเอกสารที่ควบคุมการดำเนินการ (พร้อมแผน การประมาณการ โปรแกรม คำสั่งซื้อ คำแนะนำ ฯลฯ ) ด้วยการทำงานร่วมกันของบริการทั้งหมด องค์กรจึงมีโอกาสที่จะ ดำเนินการไหลเวียนของเอกสารอย่างมีประสิทธิภาพและมีเหตุผลในองค์กร ซึ่งส่งผลต่อประสิทธิภาพของการใช้เอกสารตามธรรมชาติตลอดจนประสิทธิผลของงานเชิงพาณิชย์โดยทั่วไป
ผู้อำนวยการทั่วไปดำเนินการจัดการการปฏิบัติงานของกิจกรรมของ LLC และได้รับอนุญาตตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียโดยมีอำนาจที่จำเป็นทั้งหมดในการปฏิบัติงานนี้ ผู้อำนวยการทั่วไปดำเนินกิจกรรมของเขาอย่างเคร่งครัดตามกฎหมายปัจจุบันและกฎบัตร
ผู้อำนวยการทั่วไปมีสิทธิ์โดยไม่ต้องมีหนังสือมอบอำนาจในการดำเนินการในนามของ LLC MC "YugMedTrans"
ความมั่นคงทางเศรษฐกิจขององค์กร ความอยู่รอด และประสิทธิภาพการดำเนินงานในสภาวะตลาดมีความเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับการปรับปรุงและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ขณะเดียวกันควรปรับปรุงองค์กรตามหลักการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก
แนวการจัดการในองค์กรถูกสร้างขึ้นตามโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของพนักงาน โครงสร้างองค์กรประเภทนี้เป็นการพัฒนาแบบเชิงเส้นและมีจุดมุ่งหมายเพื่อขจัดข้อเสียเปรียบที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการขาดการเชื่อมโยงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างเจ้าหน้าที่สายงานประกอบด้วยหน่วยงานเฉพาะทาง (สำนักงานใหญ่) ซึ่งไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยงานระดับล่างใด ๆ แต่ช่วยเหลือผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างเท่านั้น โดยส่วนใหญ่เป็นหน้าที่ของการวางแผนและวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
รูปที่ 1 โครงสร้างองค์กรของ LLC MC "YugMedTrans"
OSUP ที่มีอยู่ในองค์กรนั้นเป็นสำนักงานใหญ่ เนื่องจากระบบทั้งหมดนี้ปิดไม่ให้ผู้จัดการสายงานในระดับที่เหมาะสม ผู้อำนวยการทั่วไปซึ่งดำเนินการตามกฎบัตรและใช้การจัดการการปฏิบัติงานขององค์กรไม่มีสำนักงานใหญ่โดยตรง สำนักงานใหญ่ของผู้จัดการเหล่านี้เป็นชุดของแผนกเฉพาะทางที่นำโดยผู้จัดการสายงานที่เกี่ยวข้อง ซึ่งรับผิดชอบกิจกรรมของแผนกโดยรวม และมีเจ้าหน้าที่จำนวนหนึ่งที่รับผิดชอบในกิจกรรมเฉพาะด้านอยู่ภายใต้การบังคับบัญชาของเขา
จากมุมมองของมาตรฐานการควบคุม ระบบนี้ตรงตามข้อกำหนดด้านระเบียบวิธี แต่บุคลากรระดับกลางบางคนมีภาระงานต่ำกว่าบุคลากรระดับอาวุโส BPCS เป็นที่ชัดเจนแล้วว่าภาระหนักที่สุดตกอยู่ที่ผู้อำนวยการทางการแพทย์ ในด้านนี้ ระบบเป็นระบบที่ยากที่สุดในการจัดการและไม่สามารถควบคุมได้ บรรทัดนี้เป็นคอขวดใน BPCS
ความรับผิดชอบงานหลักภายในระบบการจัดการองค์กร:
รองผู้อำนวยการฝ่ายการแพทย์
รองผู้อำนวยการฝ่ายเทคนิค
ให้การบำรุงรักษาทางเศรษฐกิจและสภาพที่เหมาะสมตามกฎและข้อบังคับด้านสุขาภิบาลอุตสาหกรรมและการป้องกันอัคคีภัยของอาคารและสถานที่ที่หน่วยงานของสถาบันดูแลสุขภาพตั้งอยู่ตลอดจนการตรวจสอบความสามารถในการให้บริการของอุปกรณ์ (ลิฟต์, แสงสว่าง, ระบบทำความร้อน, การระบายอากาศ ฯลฯ) มีส่วนร่วมในการพัฒนาแผนสำหรับการซ่อมแซมสินทรัพย์ถาวรในปัจจุบันและที่สำคัญ (อาคาร ระบบประปา ท่ออากาศ และโครงสร้างอื่นๆ) และในการจัดทำประมาณการค่าใช้จ่ายทางธุรกิจ จัดให้มีการซ่อมแซมสถานที่ตรวจสอบคุณภาพงานซ่อมแซม จัดเตรียมเฟอร์นิเจอร์อุปกรณ์ในครัวเรือนให้กับแผนกต่างๆของสถาบันการดูแลสุขภาพเครื่องมือเครื่องจักรด้านวิศวกรรมและการจัดการตรวจสอบความปลอดภัยและการซ่อมแซมตามกำหนดเวลา จัดเตรียมเอกสารที่จำเป็นสำหรับการสรุปสัญญาในการให้บริการ การรับและจัดเก็บเครื่องใช้สำนักงาน วัสดุในครัวเรือนที่จำเป็น อุปกรณ์และสินค้าคงคลัง มอบให้กับหน่วยโครงสร้าง ตลอดจนบันทึกค่าใช้จ่ายและจัดทำรายงานที่จัดตั้งขึ้น ควบคุมการใช้วัสดุและเงินทุนอย่างสมเหตุสมผลที่จัดสรรเพื่อวัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจ กำกับดูแลงานด้านการจัดสวนการจัดสวนและการทำความสะอาดอาณาเขตการตกแต่งอาคารตามเทศกาล ประกอบกิจการบริการจัดประชุม สัมมนา และกิจกรรมอื่นๆ สร้างความมั่นใจในการดำเนินมาตรการป้องกันอัคคีภัยและการบำรุงรักษาอุปกรณ์ดับเพลิงให้อยู่ในสภาพดี ใช้มาตรการเพื่อแนะนำวิธีการสื่อสาร คอมพิวเตอร์ และเทคโนโลยีองค์กรที่ทันสมัย ติดตามการปฏิบัติตามข้อกำหนดของกฎระเบียบด้านแรงงานภายใน กฎระเบียบด้านความปลอดภัย และการคุ้มครองแรงงานของพนักงาน AChC
ในการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายรองผู้อำนวยการฝ่ายการเงินมีหน้าที่:
จัดระเบียบการจัดการการเคลื่อนย้ายทรัพยากรทางการเงินขององค์กรและการควบคุมความสัมพันธ์ทางการเงินที่เกิดขึ้นระหว่างองค์กรธุรกิจเพื่อใช้ทรัพยากรทุกประเภทอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในกระบวนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์และรับผลกำไรสูงสุด
รับประกันการพัฒนากลยุทธ์ทางการเงินขององค์กรและความมั่นคงทางการเงิน
จัดการการพัฒนาร่างแผนทางการเงินระยะยาวและปัจจุบัน ยอดคาดการณ์ และงบประมาณเงินสด
มีส่วนร่วมในการจัดทำร่างแผนการขายผลิตภัณฑ์ การลงทุน การวางแผนต้นทุนผลิตภัณฑ์และความสามารถในการทำกำไรของการผลิต จัดการงานคำนวณกำไรและภาษีเงินได้
ใช้นโยบายการลงทุนและจัดการสินทรัพย์ขององค์กร กำหนดโครงสร้างที่เหมาะสม เตรียมข้อเสนอสำหรับการทดแทนและการชำระบัญชีสินทรัพย์ ติดตามพอร์ตหลักทรัพย์ วิเคราะห์และประเมินประสิทธิผลของการลงทุนทางการเงิน
จัดให้มีการพัฒนามาตรฐานและมาตรการเงินทุนหมุนเวียนเพื่อเร่งการหมุนเวียน
ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้รับรายได้ทันเวลา การดำเนินการชำระหนี้ทางการเงินและธุรกรรมทางธนาคารภายในระยะเวลาที่กำหนด การชำระบิลของซัพพลายเออร์และผู้รับเหมา การชำระคืนเงินกู้ การจ่ายดอกเบี้ย ค่าจ้างให้กับคนงานและลูกจ้าง การโอนภาษีและค่าธรรมเนียมไปยังงบประมาณ เพื่อระบุกองทุนสังคมนอกงบประมาณ การจ่ายเงินให้กับสถาบันการเงิน
จัดระเบียบการวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร มีส่วนร่วมในการพัฒนาข้อเสนอที่มุ่งสร้างความมั่นใจในการละลาย ป้องกันการสะสมและการชำระบัญชีสินค้าคงคลังที่ไม่ได้ใช้ เพิ่มผลกำไรในการผลิต เพิ่มผลกำไร ลดต้นทุนการผลิตและการขาย เสริมสร้างวินัยทางการเงิน
ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการเก็บรักษาบันทึกการเคลื่อนไหวของทรัพยากรทางการเงินและการจัดทำรายงานผลกิจกรรมทางการเงินตามมาตรฐานการบัญชีและการรายงานทางการเงินความน่าเชื่อถือของข้อมูลทางการเงินการควบคุมความถูกต้องของการจัดทำและการดำเนินการรายงาน เอกสารประกอบและความทันเวลาของการจัดเตรียมให้กับผู้ใช้ภายนอกและภายใน
เป็นผู้นำงานด้านการวางแผนเศรษฐกิจสำหรับองค์กรที่มุ่งจัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจอย่างมีเหตุผลตามความต้องการของตลาดและความสามารถในการได้รับทรัพยากรที่จำเป็น
จัดการการจัดทำแผนครอบคลุมระยะกลางและระยะยาวสำหรับกิจกรรมการผลิต กิจกรรมทางการเงินและการพาณิชย์ (แผนธุรกิจ)
จัดระเบียบการพัฒนาร่างราคาขายส่งและขายปลีกสำหรับผลิตภัณฑ์ขององค์กรโดยคำนึงถึงอุปสงค์และอุปทานและเพื่อให้มั่นใจถึงจำนวนกำไรที่วางแผนไว้
จัดระเบียบการจัดทำประมาณการต้นทุนมาตรฐานสำหรับผลิตภัณฑ์และควบคุมการแนะนำการเปลี่ยนแปลงปัจจุบันของราคาตามแผนสำหรับประเภทวัตถุดิบหลัก วัสดุ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่ใช้ในการผลิต การประมาณต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่วางตลาด
ตรวจสอบให้แน่ใจว่าองค์กรของกระบวนการแรงงานและการจัดการเป็นไปตามเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรที่มุ่งผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและแข่งขันได้
บริหารจัดการร่างแผนแรงงานและระบบตัวชี้วัดด้านแรงงาน
จัดระเบียบการวิเคราะห์ประสิทธิผลของการใช้รูปแบบและระบบค่าตอบแทนสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมที่มีอยู่การพัฒนาข้อเสนอสำหรับการแนะนำรูปแบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจด้านแรงงานที่ก้าวหน้าบทบัญญัติเกี่ยวกับโบนัสสำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับเงื่อนไขเฉพาะของพวกเขา กิจกรรมติดตามการใช้บทบัญญัติเหล่านี้อย่างถูกต้อง
ควบคุมการใช้จ่ายของกองทุนค่าจ้าง การใช้แบบฟอร์มและระบบค่าจ้าง อัตราภาษีและราคา การกำหนดระดับค่าจ้างและเงินเดือนที่ถูกต้อง
ดังนั้นโครงสร้างองค์กรขององค์กรจึงแสดงด้วยโครงสร้างสายงาน ประกอบด้วยหน่วยงานเฉพาะทาง (สำนักงานใหญ่) ที่ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยงานระดับล่างใดๆ แต่ช่วยเหลือผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างเท่านั้น โดยหลักแล้วเป็นหน้าที่ของการวางแผนและการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
5. ผลลัพธ์หลักของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ
องค์กรโดยรวมดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่ประสบความสำเร็จ มันนำกำไรมาสู่เจ้าของซึ่งแสดงโดยการจ่ายเงินปันผล เมื่อเร็ว ๆ นี้ศูนย์การแพทย์ได้ทำการตัดสินใจที่สำคัญและเป็นประโยชน์หลายประการสำหรับกิจกรรมทางการแพทย์
ในวันที่ 7 ตุลาคม โรงพยาบาลรายวันของศูนย์การแพทย์ YugMedTrans เริ่มเปิดดำเนินการ โดยในสภาพที่สะดวกสบาย ในราคาที่เอื้อมถึงและประหยัดเวลา คุณสามารถเข้ารับการตรวจร่างกายเต็มรูปแบบ รวมถึงหลักสูตรการรักษา (หยด, IV, การฉีด IM กายภาพบำบัด การนวด และอื่นๆ) ภายใต้การดูแลของบุคลากรทางการแพทย์ที่มีคุณสมบัติตามที่กำหนดโดยแพทย์ของศูนย์และผู้เชี่ยวชาญจากสถาบันการแพทย์อื่นๆ
นอกจากนี้ในเดือนกันยายน ศูนย์การแพทย์ได้เปิดสาขาในเมืองบาทีสค์ด้วย
ด้วยวิธีนี้บริษัทจึงวางรากฐานสำหรับความเจริญรุ่งเรืองในอนาคต ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักขององค์กรในปี 2553 - 2555 นำเสนอในตารางที่ 1 "ตัวบ่งชี้หลักประสิทธิภาพขององค์กร"
ตารางที่ 1. ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักขององค์กร
ชื่อของตัวบ่งชี้ ตัวบ่งชี้การเปลี่ยนแปลงขององค์ประกอบของกำไรขององค์กร 2553/2554/2555 การเติบโตที่แน่นอน (G), อัตราการเติบโตของพันรูเบิล (T), % ปี 2552/2551 ปี 2553/2552 T2009/2551 T2010/2552 รายได้จากการขาย สินค้า 281663532264990715629668125, 41183.99 ค่าใช้จ่ายการขาย 88916372036748399184.14124.37 กำไรจากการขาย 7241696910380-272341196.2414 6 ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน 9008754628-25375397.22528.91 กำไรจากกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ 662366739572 502899100.75143.44 ค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช้งาน 1481596411505107.43417.61 924154193234451.09100.96 กำไรงบดุล 667964179817-262340096.08152.98 ภาษีเงินได้ 197511 071597-86849056, 05144.26กำไรสุทธิ4704531082206062910112.881 54.80เงินทุนฟุ้งซ่าน-------กำไรสะสม4704531082206062910112.88154.80จำนวนบุคลากร คน87115210-2-196.7798.33
บริษัท พบว่ารายได้จากการขายเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ: ในปี 2553 มีจำนวน 125.41% ในปี 2555 - 183.99% ซึ่งเป็นผลมาจากราคาที่สูงขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้น หากในปี 2553 ส่วนแบ่งต้นทุนรายได้จากการขายอยู่ที่ 71.1% ในปี 2554 - 75.6% จากนั้นในปี 2555 ตัวเลขดังกล่าวจะเพิ่มขึ้นเป็น 80.9% ซึ่งสัมพันธ์กับต้นทุนเชื้อเพลิงที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากราคาน้ำมันปิโตรเลียมทั่วโลกเพิ่มขึ้น สินค้า .
ส่งผลให้ความสามารถในการทำกำไรลดลงและส่งผลให้กำไรลดลง จะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าอัตราการเติบโตของกำไรสุทธิน้อยกว่าอัตราการเติบโตของรายได้ และอัตราการเติบโตของกำไรจากการขายในปี 2554 อยู่ที่ 96.24% กล่าวคือ กำไรจากการขายลดลงไม่เพียงแต่ในอัตราที่เร็วกว่าเมื่อเทียบกับ รายได้ แต่ยังอยู่ในเงื่อนไขที่แน่นอนด้วย
บริษัทพบว่ารายได้จากการดำเนินงานเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด: ในปี 2554 2.05 เท่า และในปี 2555 6.59 เท่า ซึ่งสัมพันธ์กับการเพิ่มขึ้นของรายได้จากรายการต่างๆ เช่น การขายสินทรัพย์ถาวรและสินทรัพย์ที่มีตัวตนอื่นๆ ผลต่างของอัตราแลกเปลี่ยนที่เป็นบวก จำนวนค่าเช่า . ข้อมูลบ่งชี้ถึงการลดลงของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน (การยกเลิกภาษีตำรวจ, การลดภาษีทรัพย์สิน (เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงทางกฎหมาย), ผลต่างของอัตราแลกเปลี่ยนติดลบ, ค่าใช้จ่ายในการขายสินทรัพย์ที่มีตัวตนอื่น ๆ, ขาดทุนจากการชำระบัญชีสินทรัพย์ถาวร) สำหรับปี 2554 และเพิ่มขึ้น 5.28 เท่าในปี 2555 ด้วยการพัฒนาเชิงบวกในกิจกรรมทางการเงิน กำไรจากกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจเพิ่มขึ้นในปี 2555 เมื่อเทียบกับปี 2554 ในขณะที่กำไรจากการขายลดลง
รายได้ที่ไม่ได้ดำเนินการเพิ่มขึ้นในอัตราที่ช้าลงเมื่อเทียบกับค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการในปี 2555 ซึ่งสะท้อนให้เห็นในจำนวนกำไรในงบดุลซึ่งเริ่มลดลงในแง่สัมบูรณ์ 262,000 รูเบิล
ในปี 2555 มีแนวโน้มย้อนกลับเกี่ยวกับการดำเนินงานที่ไม่ได้ดำเนินการ คือ รายได้ที่ไม่ได้ดำเนินการมีการเติบโตในอัตราที่เร็วกว่าค่าใช้จ่าย ส่งผลให้กำไรในงบดุลเพิ่มขึ้น 52.98% แนวโน้มเชิงบวก (กำไรในงบดุลเติบโตในอัตราเร็วกว่ากำไรจากกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ) อธิบายได้จากสถานการณ์ที่สมดุลแล้วในเศรษฐกิจรัสเซียและจุดเริ่มต้นของการเติบโตทางเศรษฐกิจ การเพิ่มขึ้นของลูกหนี้ที่รับคืนซึ่งถูกอ้างสิทธิ์และนำมาประกอบ สู่รายได้ที่ไม่ได้มาจากการดำเนินงาน
การลดภาษีกำไรในปี 2554 ลง 44% อาจเนื่องมาจากอัตราภาษีกำไรที่ลดลง เนื่องจากหากเราไม่นำการปรับภาษีกำไรมาพิจารณาและนำกำไรในงบดุลมาเป็นฐานภาษีในการคำนวณภาษีแล้ว ในปี 2010 ภาษีกำไรจำนวน 1975 รูเบิล คือ 30% ของกำไรทางบัญชีในปี 2554 - 17% และในปี 2555 - 16%
กำไรสุทธิขององค์กรเพิ่มขึ้นทุกปี: ในปี 2554 เพิ่มขึ้น 12.8% ในปี 2555 - 54.8% มีแนวโน้มที่ดีทั้งในปี 2554 และ 2555 เนื่องจากอัตราการเติบโตของกำไรสุทธิมากกว่าอัตราการเติบโตของกำไรทางบัญชี
ดังนั้นข้อมูลที่นำเสนอจึงบ่งบอกถึงกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่ประสบความสำเร็จขององค์กรอีกครั้งซึ่งบ่งบอกถึงการจัดการระดับสูงขององค์กร
การวิเคราะห์ SWOT
ฉันจะพิจารณาองค์ประกอบหลักของการวิเคราะห์ SWOT การผสมผสานระหว่าง “โอกาสและจุดแข็ง” ถือเป็นแนวทางในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์โดยธรรมชาติ
โอกาสใหม่ในตลาดสำหรับองค์กรของ LLC MC "YugMedTrans" - การใช้เทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตเพื่อนัดหมายกับแพทย์ จุดแข็งไม่เพียง แต่มีผู้เชี่ยวชาญที่สามารถแสดงความคิดได้ดีในการเขียนเท่านั้น แต่ยังเป็นสำนักพิมพ์ทางอินเทอร์เน็ตที่รับประกันการส่งเสริมบริการทางการแพทย์อย่างมีศักยภาพ
เห็นได้ชัดว่าจากชุดค่าผสมนี้มีดังนี้: มีความจำเป็นต้องเพิ่มศักยภาพของ LLC MC "YugMedTrans" ในด้านการสั่งซื้อการรักษาพยาบาลจากระยะไกล การผสมผสานระหว่าง "โอกาส - จุดอ่อน" สามารถใช้ในการเปลี่ยนแปลงภายในได้
โอกาสใหม่ในตลาด - การเกิดขึ้นของความต้องการบริการยาแต่ละอย่างที่ค่อนข้างคงที่ จุดอ่อนของ LLC MC "YugMedTrans" - ไม่มีการมุ่งเน้นไปที่ประเภทของบริการทางการแพทย์สำหรับลูกค้าที่ร่ำรวย เห็นได้ชัดว่าจากการผสมผสานนี้: เราต้องเริ่มสร้างศักยภาพในด้านบริการวีไอพีอย่างเร่งด่วน การรวมกันของ "ภัยคุกคาม - จุดอ่อน" ถือเป็นข้อจำกัดในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์
ภัยคุกคามใหม่ในตลาดสำหรับ LLC MC "YugMedTrans" คือการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในด้านยาแต่ละชนิด ซึ่งเป็นผลมาจากราคาในกิจกรรมด้านนี้ใกล้กับจุดคุ้มทุน จุดอ่อนของ LLC MC "YugMedTrans" - จำนวนพนักงานค่อนข้างต่ำ เห็นได้ชัดว่าจากการรวมกันนี้ควรสังเกตว่าควรบันทึกทิศทางของกิจกรรมของ LLC MC "YugMedTrans" ที่เกี่ยวข้องกับขอบเขตการศึกษา
ภัยคุกคามใหม่ในตลาดสำหรับ LLC MC "YugMedTrans" คือความเข้มข้นของกิจกรรมของโครงสร้างที่ตรวจสอบกิจกรรมขององค์กรทางการแพทย์ เห็นได้ชัดว่าจากการรวมกันนี้เป็นไปตามความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาวจะช่วยให้ LLC MC "YugMedTrans" สามารถเอาชนะคู่แข่งและรักษาความเป็นผู้นำได้เป็นเวลานาน ให้เราแสดงรายการโอกาสในการเปิดรับ LLC MC "YugMedTrans":
· เข้าสู่ตลาดใหม่หรือกลุ่มตลาด
· การขยายสายการผลิต
·บูรณาการในแนวตั้ง
ด้วยการใช้แบบจำลองการวิเคราะห์ SWOT อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่ารายการตัวเลือกที่มีให้ คุณจะได้รับผลการวิเคราะห์ที่ดีขึ้น การพิจารณาโอกาสที่เปิดกว้างไม่เพียงแต่สำหรับ LLC MC "YugMedTrans" เท่านั้น แต่ยังรวมถึงคู่แข่งในตลาดที่เกี่ยวข้องซึ่ง LLC MC "YugMedTrans" ดำเนินการหรือวางแผนที่จะดำเนินการ โอกาสเหล่านี้ทำให้สามารถพัฒนาโปรแกรมได้ ของการดำเนินการที่เหมาะสม - กลยุทธ์ของศูนย์การแพทย์ LLC "MC" YugMedTrans"
นอกจากนี้ เมื่ออธิบาย "โอกาส" ที่เปิดรับสำหรับ LLC MC "YugMedTrans" คุณสามารถแสดงรายการการดำเนินการเฉพาะสำเร็จรูปที่องค์กรนี้สามารถดำเนินการได้ ในแง่ของความหมายของคำว่า "โอกาส" ดูเหมือนว่าทุกอย่างถูกต้อง แต่ผลลัพธ์ก็คือเมื่อฉันพยายามจับคู่จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทกับ "โอกาส" ที่นำเสนอต่อพวกเขา ก็ไม่มีอะไรใหม่เกิดขึ้น
ดังนั้นเราจึงจัดโครงสร้างรายการโอกาสใหม่เพื่อให้คู่แข่งสามารถใช้โอกาสเหล่านั้นในตลาดได้พร้อมกัน:
ดังนั้น ความเป็นไปได้:
· การมีอยู่ของตลาดที่มีแนวโน้มหรือกลุ่มตลาดใหม่ที่ไม่ครอบคลุมโดยบริษัท
· ความพร้อมใช้งานของบริษัทคู่ค้าในตลาด
· ความพร้อมใช้งานของเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายที่มีอยู่
ในกรณีนี้ จะมีตัวเลือกเพิ่มเติมหลายประการสำหรับการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ที่ได้รับจากการรวมจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทที่เป็นปัญหา และที่สำคัญที่สุด พวกเขาจะไม่ตรงกับรายการ "โอกาส" อย่างแท้จริง
การมีอยู่ของเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายที่มีอยู่สามารถนำมาใช้ได้ (เนื่องจากมีจุดแข็งของ MC YugMedTrans LLC) ทั้งในกลยุทธ์บูรณาการแนวตั้งในรูปแบบของการรับเครือข่ายการกระจายสินค้า และเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับตัวแทนจำหน่ายดังกล่าว
หากคุณกำหนดรายการจุดแข็งและจุดอ่อนของ LLC MC "YugMedTrans" ธนาคารแห่งอันตรายและโอกาสในตลาดจะถูกสร้างขึ้นดังนั้นคุณสามารถสร้างตัวเลือกจำนวนมากสำหรับการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ได้
ตารางที่ 1. การวิเคราะห์ SWOT ของศูนย์การแพทย์ LLC MC "YugMedTrans"
จุดแข็ง: จุดอ่อน1) บริษัทยังใหม่ในตลาด แต่สามารถเอาชนะลูกค้า (ผู้ป่วย) ได้อยู่แล้ว1) แพทย์หลายคนที่ลาคลอดบุตรพร้อมกัน (ณ เดือนธันวาคม 2555)2) ความสัมพันธ์ที่ดีในสำนักงานนายกเทศมนตรี2 ) ทีมหญิงที่มีเสน่ห์อย่างต่อเนื่อง3) เปอร์เซ็นต์ให้บริการทางการแพทย์แก่คนดัง3) บริการทางการแพทย์บางอย่าง "ล้าสมัย"4) ความพร้อมของทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็น4) ขาดกลยุทธ์ที่ชัดเจน5) ความสามารถในการแข่งขันอย่างมืออาชีพ6) ความพร้อมใช้งานของเทคโนโลยีและมาตรฐานของตนเอง6) ต้นทุนค่อนข้างต่ำ7) การโฆษณาทางอินเทอร์เน็ตที่มีประสิทธิภาพ8) มีความต้องการบริการของบริษัทในตลาดการดูแลสุขภาพ โอกาส ภัยคุกคาม 1) ได้รับเหรียญทองในงานนิทรรศการด้านการดูแลสุขภาพในมอสโก 1) การตรวจสอบที่ไม่คาดคิดโดยผู้ตรวจภาษี 2) การเปิดสาขาเพิ่มเติม 2) การตีพิมพ์บทความบางส่วนโดยศูนย์การแพทย์ที่แข่งขันกัน 3) การให้บริการกลุ่มลูกค้า (ผู้ป่วย) เพิ่มเติม การเข้าถึงตลาดใหม่ การขยายสายการบริการ3) การเข้ามาของคู่แข่งที่แข็งแกร่งเข้าสู่ตลาด4) การเติบโตของตลาดที่เพิ่มขึ้น อัตรา4) อัตราการเติบโตของตลาดลดลง5) การเปลี่ยนแปลงที่ไม่เอื้ออำนวยในอัตราการเติบโตของอัตราแลกเปลี่ยน
จากการวิเคราะห์ SWOT ทำให้สามารถตัดสินใจได้ดังต่อไปนี้:
· เริ่มพัฒนาบริการทางการแพทย์ใหม่ๆ เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงด้านการแข่งขันในตลาดปัจจุบัน
· ดึงดูดสินเชื่อสำหรับแนวคิดการปฏิรูปศูนย์การแพทย์ ได้แก่ การพัฒนาบริการรูปแบบใหม่
บทสรุป
ในงานคำนวณและกราฟิก แบบจำลองโครงสร้างองค์กรได้รับการพิจารณาโดยใช้ตัวอย่างขององค์กร LLC MC "YugMedTrans"
การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรขององค์กร ซึ่งแสดงให้เห็นว่าโครงสร้างการจัดการพนักงานสายงานที่มีอยู่ในองค์กรทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทำให้สามารถจัดการกระบวนการผลิตได้อย่างรวดเร็ว ด้วยเหตุนี้การผลิตจึงไม่ประสบปัญหาในองค์กรและทำงานได้อย่างราบรื่น การควบคุมการปฏิบัติงานช่วยให้มั่นใจได้ว่าการดำเนินงานที่ประสานงานกันของการประชุมเชิงปฏิบัติการขององค์กรด้วยเหตุนี้จึงไม่หยุดชะงักในการจัดหาผลิตภัณฑ์ขั้นกลาง มีการให้บริการที่มีคุณภาพสูงและมอบให้แก่ผู้บริโภคโดยไม่ชักช้า
โครงสร้างองค์กรและเครื่องมือการจัดการขององค์กรใด ๆ จะต้องมั่นใจในความถูกต้องของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ความทันเวลาของการพัฒนา การสื่อสารที่รวดเร็วไปยังผู้บริหาร และองค์กรที่ชัดเจนของการดำเนินการ การสร้างเครื่องมือการจัดการองค์กรที่ถูกต้องซึ่งมีโครงสร้างที่เรียบง่ายและชัดเจนโดยไม่รวมสิ่งที่ไม่จำเป็นเป็นกุญแจสำคัญในการทำงานอย่างเป็นระบบและเป็นจังหวะขององค์กร
ดังนั้น LLC MC "YugMedTrans" จึงมีจุดแข็งภายในเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสภายนอก แต่ยังมีจุดอ่อนของบริษัทที่สามารถทำให้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับอันตรายภายนอกซับซ้อนขึ้น
รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว
การตรวจสุขภาพบริการทางเศรษฐกิจ
1. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. "การปรับปรุงโครงสร้าง หน้าที่ และความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจของฝ่ายบริหารของรัฐวิสาหกิจภายใต้รูปแบบธุรกิจ" คู่มือการศึกษา - อ.: GAU, 2011.
เวสนิน วี.อาร์. การบริหารจัดการสำหรับทุกคน - อ.: ความรู้, 2555. - 173 น.
Goncharov V. "คู่มือสำหรับผู้บริหารระดับสูง" M, 2012
ครีเชฟสกี้ อาร์.แอล. “ถ้าคุณเป็นผู้นำ” ม: “เดโล่”, 2552
Krichevsky R.L., Dubovskaya E.M. "จิตวิทยากลุ่มเล็ก: ด้านทฤษฎีและปฏิบัติ" M, 2011 หน้า 108
Kuzmin I. A. จิตวิทยาและการจัดการที่มีประสิทธิภาพ - อ.: รอสส์แมน, 2554. - 491 น.
Meskon M. Kh. ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการ - อ.: ผู้ชาย 2554.- 275 น.
- "การจัดการองค์กร". หนังสือเรียน/เรียบเรียงโดย Z.P. Rumyantseva และ N.A. ซาโลมาตินา. - อ.: อินฟา-เอ็ม, 2010.
Reiss M. “ ความซับซ้อนที่เหมาะสมที่สุดของโครงสร้างการจัดการ” // ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการ - 2552. - ลำดับที่ 5
ไออัคโคคา แอล.วี. "อาชีพผู้จัดการ" M, 2012
กวดวิชา
ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?
ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครของคุณระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา
โครงสร้างคือชุดขององค์ประกอบและการเชื่อมต่อระหว่างองค์ประกอบเหล่านั้นซึ่งถูกกำหนดโดยหลักการทางกายภาพของการนำฟังก์ชันที่มีประโยชน์ที่จำเป็นไปใช้ สิ่งสำคัญคือโครงสร้าง: องค์ประกอบ การเชื่อมต่อ และความสม่ำเสมอในช่วงเวลาหนึ่ง
โครงสร้างองค์กรเป็นกลไกที่ออกแบบมาเพื่อรับรองประสิทธิภาพสูงสุดขององค์กรหรือเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างเหมาะสมที่สุด โครงสร้างที่ดีที่สุดคือโครงสร้างที่ช่วยให้องค์กรสามารถจัดการกับสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างมีประสิทธิภาพ กระจายและควบคุมความพยายามของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ดังนั้นจึงตอบสนองความต้องการของลูกค้าและบรรลุเป้าหมายด้วยประสิทธิภาพสูง
สิ่งอำนวยความสะดวกของโรงพยาบาลที่ทันสมัยมีความซับซ้อนรวมทั้งแผนกอุปกรณ์วินิจฉัยและการรักษาและอุปกรณ์ทางการแพทย์ตลอดจนหน่วยงานเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานปกติของโรงพยาบาล: ระบบพลังงาน, ความร้อนและน้ำประปา, การสื่อสาร, แผนกจัดเลี้ยง, ซักรีด, การขนส่ง , ห้องฆ่าเชื้อ ฯลฯ .
วัตถุประสงค์ของสถาบัน:
ให้การรักษาพยาบาลฉุกเฉินและเป็นประจำแก่ผู้อยู่อาศัยในเมืองครัสโนยาสค์และดินแดนครัสโนยาสค์ รวมถึงการบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ในปี 2552
การบรรลุตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของโรงพยาบาลตามแผน
การปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน
การปรับปรุงคุณภาพและความพึงพอใจของประชากรที่ให้บริการโดยการจัดหาการรักษาพยาบาล
สำหรับองค์กรสมัยใหม่ การกำหนดภารกิจขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญ น่าเสียดายที่สถานพยาบาลแห่งนี้ไม่มีภารกิจอย่างเป็นทางการ
ในความคิดของฉัน ภารกิจของ GB No. 6 อาจมีลักษณะเช่นนี้:
“เรามุ่งมั่นที่จะมอบการรักษาพยาบาลคุณภาพสูงและเทคโนโลยีขั้นสูงแก่ผู้ป่วยและผู้บาดเจ็บ ดำเนินมาตรการป้องกันและงานสุขศึกษาเพื่อป้องกันโรคและปรับปรุงสุขภาพและคุณภาพชีวิตของประชากร”
โครงสร้างและรูปแบบการบริหารจัดการ
รูปที่ 1 แสดงโครงสร้างองค์กรทั่วไปของสถานพยาบาล มีคุณลักษณะเด่นคือโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชัน ซึ่งระดับที่สูงกว่าจะรวมฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดไว้ และวัตถุควบคุมจะดำเนินการคำสั่งควบคุมเฉพาะของผู้ควบคุมเท่านั้น
รูปที่ 1 - แผนภาพควบคุมสถานพยาบาล
ข้อดีของโครงสร้างนี้:
ความสามารถระดับสูงของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะ
มีการสร้างพื้นฐานสำหรับการใช้ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ในการปรึกษาหารือ ความต้องการผู้เชี่ยวชาญทั่วไปลดลง
ข้อบกพร่อง:
ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์คงที่ระหว่างบริการด้านการทำงานต่างๆ
ระยะเวลาของขั้นตอนการตัดสินใจ
ขาดความเข้าใจซึ่งกันและกันและความสามัคคีระหว่างบริการตามหน้าที่
การลดความรับผิดชอบของนักแสดงในการทำงานอันเป็นผลมาจากการที่นักแสดงแต่ละคนได้รับคำแนะนำจากผู้จัดการหลายคน (รองหัวหน้าแพทย์สำหรับการทำงานกับเจ้าหน้าที่พยาบาล)
นอกเหนือจากลักษณะข้อบกพร่องของโครงสร้างการจัดการแล้ว ในกรณีนี้รองหัวหน้าแพทย์ยังมีภาระหน้าที่มากเกินไปในการทำงานร่วมกับเจ้าหน้าที่พยาบาลอีกด้วย
จากมุมมองของเรา โครงสร้างการจัดการนี้ไม่มีเหตุผล เนื่องจากผู้จัดการอาวุโสจำนวนมากประกอบกับหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายมากมาย นำไปสู่การปฏิบัติหน้าที่ที่ไม่เหมาะสมและไม่ดี
การจัดการทั่วไปของสถาบันดำเนินการโดยหัวหน้า ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของเขารวมถึง: รอง ช. แพทย์ประจำประเด็นเศรษฐกิจรอง ช. แพทย์ประจำประเด็นเศรษฐกิจรอง ช. แพทย์สำหรับงานองค์กรและระเบียบวิธีรอง ช. ศัลยแพทย์รอง ช. แพทย์เทคนิครอง ช. คุณหมอตามซาน. เอพิด ระบอบการปกครองรอง ช. แพทย์ประจำหน่วยป้องกันภัยพลเรือนและสถานการณ์ฉุกเฉิน รอง ช. แพทย์รอง ช. พยาบาลศาสตร์บัณฑิต, รอง ช. แพทย์ฝ่ายทรัพยากรบุคคล, หัวหน้าฝ่ายบัญชี
ดังที่มักเกิดขึ้นเมื่อเปิดศูนย์การแพทย์ ผู้ก่อตั้งไม่ได้สนใจที่จะสร้างระบบการวางแผน
นี่คือองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบนี้:
การวางแผนระบบการจัดการ เช่น การจัดการศูนย์การแพทย์เริ่มต้นด้วยการกำหนดภารกิจ
ขั้นต่อไปควรกำหนดโครงสร้างองค์กรของศูนย์การแพทย์/คลินิก
ผลการกำหนดโครงสร้างองค์กรเป็นเอกสารที่สะท้อนถึงความอยู่ใต้บังคับบัญชาด้านการบริหารของพนักงานศูนย์การแพทย์ของศูนย์/คลินิก - แผนผังโครงสร้างองค์กรของศูนย์การแพทย์
ศูนย์/คลินิก. ตารางการรับพนักงานจะต้องสอดคล้องกับแผนผังองค์กร
ตามขอบเขตของกิจกรรมของน้ำผึ้ง ศูนย์/คลินิกเป็นผู้กำหนดกระบวนการและขั้นตอนทางการแพทย์ ศูนย์/คลินิก และแผนที่ของกระบวนการและขั้นตอนต่างๆ ได้รับการพัฒนา บนพื้นฐานของมาตรฐานองค์กรสำหรับกระบวนการและขั้นตอนต่างๆ ได้รับการพัฒนา สำหรับแต่ละกระบวนการจะมีการมอบหมายผู้รับผิดชอบ - เจ้าของกระบวนการจะได้รับมอบหมายให้เป็นผู้รับผิดชอบในการติดตามการดำเนินการตามขั้นตอนด้วย
ตัวอย่างแผนที่กระบวนการและขั้นตอนของศูนย์การแพทย์
ตามมาตรฐานกระบวนการและขั้นตอนและโครงสร้างองค์กรของน้ำผึ้ง อยู่ระหว่างการพัฒนาศูนย์/คลินิก
เพื่อพัฒนาแผนการขายบริการทางการแพทย์ ศูนย์/คลินิก กำหนดประเภทของบริการและต้นทุน (รายการราคาบริการของศูนย์การแพทย์/คลินิก) วางแผนการโหลดห้องพักของศูนย์การแพทย์/คลินิก และพัฒนาตารางการทำงานสำหรับบุคลากรทางการแพทย์
เพื่อการบริหารจัดการบุคลากรทางการแพทย์อย่างมีประสิทธิภาพ ศูนย์/คลินิกเป็นผู้กำหนดตัวชี้วัดที่สำคัญสำหรับบุคลากรทางการแพทย์แต่ละประเภท ศูนย์/คลินิกและกฎระเบียบว่าด้วยค่าตอบแทนบุคลากรทางการแพทย์กำลังอยู่ระหว่างการพัฒนา ศูนย์/คลินิกโดยคำนึงถึงตัวชี้วัดประสิทธิภาพ
ตัวชี้วัดประสิทธิภาพระบุไว้ในรายละเอียดงานของบุคลากรทางการแพทย์ ศูนย์/คลินิกในย่อหน้า “ความรับผิดชอบ” (ดูตัวอย่าง พัฒนาโดยคำนึงถึงกระบวนการและขั้นตอนของระบบการจัดการศูนย์การแพทย์)
เอกสารผลลัพธ์ของระบบการวางแผนศูนย์การแพทย์คือซึ่งเกี่ยวข้องกับการวางแผนทางการเงินของการดำเนินงานของศูนย์การแพทย์หรือคลินิก
เราได้พัฒนาเพื่อช่วยให้ผู้จัดการศูนย์การแพทย์/คลินิกสร้างระบบการจัดการศูนย์การแพทย์ได้อย่างถูกต้อง
มาตรฐานองค์กร “การจัดการศูนย์การแพทย์/คลินิกเชิงพาณิชย์”
เนื้อหาในมาตรฐาน “การจัดการศูนย์การแพทย์/คลินิกเชิงพาณิชย์”
มาตรฐานนี้อธิบายรายละเอียดขั้นตอนพื้นฐานทั้งหมดสำหรับการจัดการศูนย์การแพทย์/คลินิกเชิงพาณิชย์ในด้านหลัก:
วางแผนและติดตามการทำงานของศูนย์การแพทย์/คลินิก
ศูนย์การแพทย์/คลินิก การจัดการทางการเงินและการบัญชีการจัดการ
บล็อก “การวางแผนและติดตามการทำงานของศูนย์การแพทย์”
— การวิเคราะห์และการวางแผนการเข้าใช้สำนักงาน
— จัดทำแผนการขายบริการศูนย์การแพทย์
— จัดทำแผนส่วนบุคคลในการขายบริการให้กับแพทย์
— การกำหนดตัวบ่งชี้การปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ศูนย์การแพทย์/คลินิก
— การพัฒนาระบบค่าตอบแทนบุคลากรทางการแพทย์และผู้บริหารศูนย์การแพทย์โดยคำนึงถึงตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน
— จัดประชุมปฏิบัติการร่วมกับบุคลากรทางการแพทย์
— จัดการประชุมเชิงปฏิบัติการร่วมกับผู้บริหารศูนย์การแพทย์
บล็อก “การจัดการทางการเงินและการควบคุมการจัดการของศูนย์การแพทย์”
มีการจัดเตรียมแบบฟอร์มเอกสารและคำอธิบายสำหรับขั้นตอนต่อไปนี้:
— การพัฒนางบประมาณรายรับและรายจ่าย (IBD) ของศูนย์การแพทย์/คลินิก
— ติดตามการดำเนินการและการปรับ BDR
— การจัดทำสรุปการปฏิบัติงานของการบัญชีการจัดการสำหรับกิจกรรมของศูนย์การแพทย์/คลินิก
มีการจัดเตรียมแบบฟอร์มเอกสารและคำอธิบายสำหรับขั้นตอนต่อไปนี้:
— ค้นหาและจ้างบุคลากรที่มีประสิทธิภาพอย่างรวดเร็ว: มีตัวอย่างเอกสารดังต่อไปนี้
- คำแนะนำ: “การจ้างงานโฆษณา”
- คำแนะนำ: สัมภาษณ์ทางโทรศัพท์กับผู้สมัครงาน
- คำแนะนำในการ “ดำเนินการสัมภาษณ์เบื้องต้น”
- คำแนะนำ “การสัมภาษณ์สมรรถนะของผู้บริหารศูนย์การแพทย์”
- คำแนะนำ. “การตัดสินใจในการคัดเลือกผู้สมัคร”
- คำแนะนำ “การปฏิเสธการจ้างผู้สมัครที่ไม่ผ่านการแข่งขันรอบคัดเลือก”
- คำแนะนำ “การเชิญและการลงทะเบียนของผู้สมัครงานที่เลือก”
- คำแนะนำในการประเมินสมรรถนะของบุคลากรทางการแพทย์ซ้ำ ศูนย์
- รายละเอียดงานสำหรับเจ้าหน้าที่ศูนย์การแพทย์/คลินิก
ขั้นตอนการปรับตัวของบุคลากรประกอบด้วยสื่อดังต่อไปนี้:
แผนเตรียมความพร้อมก่อนที่พนักงานใหม่จะมาถึง
กิจกรรมเตรียมความพร้อมก่อนการมาถึงของพนักงานใหม่
โปรแกรมการปรับตัวของบุคลากร
คำแนะนำ “การดำเนินกิจกรรมวันแรกของการปรับตัว”
จัดกิจกรรมสัปดาห์แรกของการปรับตัวของพนักงาน - “แนะนำตำแหน่ง”
แผนการปฐมนิเทศ
คำแนะนำ “การดำเนินกิจกรรมการปรับตัวของพนักงานเดือนแรก”
ใบประเมินผลเดือนแรกของการปรับตัว
คำแนะนำ “การดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานใหม่”
- “แบบสอบถามมือใหม่”
คำแนะนำ การประเมินสมรรถนะอีกครั้ง
— ระบบแรงจูงใจสำหรับเจ้าหน้าที่ศูนย์การแพทย์/คลินิก
ราคามาตรฐานคือ 10,400 รูเบิล
ผู้จัดการทั่วไปบริหารจัดการงานของคลินิก แก้ไขปัญหาทางการเงินทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องของสถาบัน และปัญหาทางการเงินและองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการใช้กำไรส่วนหนึ่งและทิศทางการพัฒนาของสโมสรได้รับการแก้ไขร่วมกับผู้ก่อตั้ง บริษัท. สรุปสัญญากับลูกค้าสำหรับการให้บริการ
รองผู้อำนวยการทั่วไปทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยการในระหว่างที่เขาไม่อยู่ จัดระเบียบการทำงานของพนักงานบริษัททุกคน ซื้อสินค้าในราคาที่กำหนด ณ สถานที่จัดหาที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้
ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินดูแลรักษาบันทึกทางบัญชีของบริษัท ถอดเครื่องบันทึกเงินสด เตรียมรายงานทางการเงินร่วมกับรองผู้อำนวยการทั่วไป และจ่ายเงินเดือน
ผู้ดูแลระบบคลินิกรับใบสมัครจากลูกค้าส่วนตัวและองค์กรรวบรวมรายการทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับการซื้อและส่งไปยังรองทั่วไป ผู้อำนวยการ. ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการทำงานของคลินิก หากจำเป็น และชำระเงินให้กับผู้มาเยี่ยมชม
หมอคลินิกมีรายการบริการที่คลินิกนำเสนอ จัดทำฐานข้อมูลคอมพิวเตอร์โดยใส่ข้อมูลเกี่ยวกับเจ้าของ ประวัติการรักษาของสัตว์ การให้บริการ และโรคต่างๆ ตลอดจนดำเนินงานด้านสุขอนามัยและระบาดวิทยาให้กับลูกค้า
น้ำผึ้ง. น้องสาวและผู้ช่วยช่วยเหลือแพทย์ ทำการทดสอบร่วมกับเขา ทำกิจวัตรง่ายๆ เขียนใบสั่งยา และหากแพทย์ไม่ว่าง ให้ให้คำปรึกษาที่จำเป็น
พนักงานขายในร้านค้าดำเนินการขายสินค้าในตอนท้ายของวันส่งมอบรายได้ให้กับนักบัญชีและรวบรวมรายการสิ่งที่จำเป็นสำหรับการซื้อในร้านค้าและโอนรายการนี้ไปยังผู้ดูแลระบบ
ผู้หญิงทำความสะอาดดำเนินการทำความสะอาดสถานที่ทั้งหมดของคลินิก เคลื่อนย้ายวัสดุและเครื่องมือที่ใช้แล้วออกจากสำนักงาน ดำเนินการทำความสะอาดห้องน้ำอย่างต่อเนื่อง ส่งคำขออุปกรณ์ที่จำเป็นสำหรับสถานที่ไปยังผู้จัดการฝ่ายจัดหา
คนดูแลตู้เสื้อผ้ารับและออกแจ๊กเก็ตให้กับลูกค้าและว่าจ้างให้ทำงานตั้งแต่เดือนกันยายนถึงพฤษภาคม
คลินิกเปิดให้บริการเวลา 10.00 น. - 19.00 น.
พนักงานทุกคนที่ทำงานกับลูกค้าโดยตรงจะต้องมีรูปลักษณ์ที่เรียบร้อย และแพทย์และบุคลากรทางการแพทย์อื่นๆ จะต้องมีรูปลักษณ์ที่เหมาะสมกับตำแหน่งของตน เจ้าหน้าที่บริหารและนักบัญชีมาทำงานทุกวัน บุคลากรทางการแพทย์มาทำงานตามตารางงาน มีข้อกำหนดคุณสมบัติสูงสำหรับทั้งเจ้าหน้าที่ทางการแพทย์และผู้จัดงานและรับรองการทำงานของคลินิก
พนักงานทุกคนจะได้รับเงินเดือนตามตำแหน่งงาน
