การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

สถาบันการบินมอสโก

(มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ)

ภาควิชา: สังคมวิทยา จิตวิทยา และการจัดการสังคม

หัวข้อ: “Douglas McGregor และทฤษฎี X และ Y พัฒนาโดยเขา”

นักเรียน: Ponunaeva E.S.

กลุ่ม: GO-103 BK

ครู:

ชาติลอฟ เซอร์เกย์ วิคโตโรวิช

มอสโก 2014

การแนะนำ

1. ดักลาส แม็คเกรเกอร์

2. “ทฤษฎี X” และ “ทฤษฎี Y”

2.1 "ทฤษฎี X"

2.2 "ทฤษฎี ย"

2.3 รูปลักษณ์ภายนอกและความเป็นจริง

3. "ทฤษฎี Z"

บทสรุป

การแนะนำ

ในการจัดการสมัยใหม่ ปัญหาแรงจูงใจของบุคลากรมีความสำคัญอย่างยิ่ง มันไม่ได้เป็นเพียงหนึ่งในฟังก์ชันการจัดการชั้นนำและเฉพาะเจาะจงเท่านั้น แต่ยังถักทออย่างเป็นธรรมชาติเข้ากับโครงสร้างของกระบวนการจัดการทั้งหมดตั้งแต่ขั้นตอนการพัฒนาเป้าหมายและการตัดสินใจไปจนถึงการได้รับผลลัพธ์สุดท้าย อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้คนทำงาน? เหตุใดงานของบางคนจึงเป็นหน้าที่ที่ต้องละทิ้งไป ในขณะที่ของบางคนก็เป็นความสุข? จะทำให้ผู้คนมีประสิทธิผลมากขึ้นได้อย่างไร? คำถามเหล่านี้ช่วยระบุความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้ นักสังคมวิทยาชาวอเมริกันผู้โด่งดัง Douglas McGregor พยายามตอบคำถามเหล่านี้ในทฤษฎีของเขา งานวิจัยของเขาทำให้เขาเชื่อว่างานหลักของผู้บริหารระดับสูงคือการกำหนดสมมติฐาน (โดยนัยและชัดเจน) เกี่ยวกับวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในการจัดการผู้คน McGregor เชื่อว่าการตัดสินใจหรือการดำเนินการของฝ่ายบริหารจะนำหน้าด้วยสมมติฐานบางประการเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์และพฤติกรรมของมนุษย์ ซึ่งเป็นประเด็นสำคัญที่กำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำส่วนบุคคลของผู้จัดการคนใดคนหนึ่ง เขาแบ่งสมมติฐานทั้งหมดนี้ออกเป็นสองประเภท ซึ่งเขาเรียกว่า "ทฤษฎี X" และ "ทฤษฎี Y"

วัตถุประสงค์ของงานคือทฤษฎี X และ Y โดยตรง และหัวข้อคือการโต้ตอบและการประยุกต์ในกิจกรรมการจัดการ

คุณลักษณะพื้นฐานของแนวคิดของเขาซึ่งไม่ได้ให้ความสนใจเสมอไปคือ "ทฤษฎี X" และ "ทฤษฎี Y" ไม่ใช่ลักษณะการวิจัย นั่นคือพวกเขาไม่ได้ตอบคำถามว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นจริงได้อย่างไร ปัญหาคือว่า ประการแรก ทฤษฎีมีคุณค่าในการแนะนำ เพราะพวกเขาพูดถึงว่าควรทำอย่างไร แต่ไม่ได้นำไปใช้จริงโดยตรง สาระสำคัญของแนวคิดคือการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างรูปแบบการบริหารจัดการและพฤติกรรมของพนักงาน

วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือเพื่อศึกษาวิทยานิพนธ์หลักของทฤษฎี X และ Y และศึกษากระบวนการนำไปใช้ในกิจกรรมการจัดการ

1. ดักลาส แม็คเกรเกอร์

Douglas McGregor เป็นนักจิตวิทยาสังคมชาวอเมริกัน เป็นที่รู้จักจากทฤษฎี X และทฤษฎี Y ที่เขาเสนอ (ทฤษฎี X และทฤษฎี Y) ซึ่งพยายามจัดปัจจัยจูงใจบนพื้นฐานที่มีเหตุผลและเป็นที่ยอมรับ

เขาได้รับปริญญาปรัชญาดุษฎีบัณฑิตจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดในปี พ.ศ. 2478 และต่อมาได้ทำงานเป็นครูที่นั่น

ในปี 1937 เขาย้ายไปที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ (MIT) ซึ่งเขากลายเป็นหนึ่งในผู้จัดงานแผนกอุตสาหกรรมสัมพันธ์ ในปีพ.ศ. 2491 เขาได้เป็นอธิการบดีของวิทยาลัยแอนติออค ตั้งแต่ปี 1954 เขากลายเป็นเพื่อนสโลนคนแรกที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ และทำงานที่นั่นจนกระทั่งเสียชีวิตในปี 2507 ในช่วงต้นทศวรรษ 1950 McGregor ได้กำหนดแนวคิดของเขาเกี่ยวกับการจัดการเป็นครั้งแรก ซึ่งได้รับการตีพิมพ์ในผลงานชิ้นโบแดงของเขา The Human Side of Enterprise ในปี 1960 D. McGregor แย้งว่าการบริหารงานบุคคลมีสองประเภท ประเภทแรกอิงตาม "ทฤษฎี X" และประเภทที่สองอิงตาม "ทฤษฎี Y"

“ทฤษฎี X” สันนิษฐานว่าสำหรับบุคคล ความต้องการลำดับที่ต่ำกว่ามีอิทธิพลเหนือ และตาม “ทฤษฎี Y” ความต้องการลำดับที่สูงกว่ามีอิทธิพลเหนือ แมคเกรเกอร์เองก็มีความเห็นว่าทฤษฎี Y ใช้งานได้ดีกว่าทฤษฎี X บนพื้นฐานนี้ เขาสรุปว่าการมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ การปฏิบัติงานที่มีความรับผิดชอบและน่าสนใจ ตลอดจนความสัมพันธ์ที่ดีในทีมจะสามารถเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด McGregor ให้เหตุผลว่าทฤษฎี X เป็นข้อเสนอที่นำเสนออย่างกว้างขวางที่สุดในวรรณกรรมขององค์กร และมีความหมายโดยนัยในนโยบายและแนวปฏิบัติด้านการจัดการที่มีอยู่ McGregor แย้งว่าในบางสถานการณ์เช่นในการผลิตจำนวนมากมีเพียงทฤษฎี X เท่านั้นที่เหมาะสมและในบางสถานการณ์มีเพียงทฤษฎี Y เท่านั้น เมื่อตระหนักว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะนำทฤษฎีของเขาไปปฏิบัติอย่างเต็มที่ในทางปฏิบัติ McGregor พยายามถ่ายทอดแนวคิดนี้ให้ผู้จัดการทราบ พนักงานสามารถทำอะไรให้กับองค์กรได้มากขึ้นหากพวกเขาได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นพนักงานที่มีคุณค่าและมีความรับผิดชอบ จนกระทั่งเขาเสียชีวิตในปี 1964 แม็คเกรเกอร์ทำงานในภาพยนตร์เรื่อง “Theory Z” ซึ่งเขาพยายามผสมผสานความต้องการและแรงบันดาลใจของบริษัทและปัจเจกบุคคลเข้าด้วยกัน งานที่ยังสร้างไม่เสร็จนี้ดำเนินต่อโดย William Ouchi ซึ่งถือเป็นชื่อหนังสือของเขา ซึ่งเขาพยายามกำหนดบทเรียนเกี่ยวกับการจัดการของญี่ปุ่น ในทฤษฎี Z ขององค์กรของ Ouchi หลักสำคัญคือการจ้างงานคนงานตลอดชีวิต ความห่วงใยต่อคนงาน รวมถึงชีวิตทางสังคมของพวกเขา การตัดสินใจที่ทำโดยฉันทามติ ความก้าวหน้าทางอาชีพที่ช้า การสื่อสารข้อมูลที่เป็นเลิศ ความมุ่งมั่นต่อบริษัท และความห่วงใยอย่างกระตือรือร้นในการบรรลุเป้าหมายระดับสูง มาตรฐาน. หากแม็คเกรเกอร์มีอายุยืนยาวขึ้นและสามารถบรรลุทฤษฎี Z ได้สำเร็จ บางทีเขาอาจจะคิดเวอร์ชันที่มีส่วนประกอบคล้ายกันขึ้นมาก็ได้

บรรณานุกรมของดักลาส แมคเกรเกอร์:

1. “ด้านมนุษย์ขององค์กร”

2. “ผู้จัดการมืออาชีพ”

Douglas McGregor เป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ มีความสามารถ มีไหวพริบ และรอบรู้ เขาได้รับความเคารพอย่างสูงจากลูกน้อง และเชื่อว่าผู้คนมีความกระตือรือร้น มีความรับผิดชอบ และมีศีลธรรมโดยธรรมชาติ เขาเชื่อสิ่งนี้อย่างแรงกล้าจนในปี 1960 เขาได้เขียนหนังสือที่เปลี่ยนแปลงทฤษฎีการจัดการไปตลอดกาล ซึ่งในเวลานั้นมีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดที่ว่า ผู้คนมักเกียจคร้านและทำงานเมื่อถูกบังคับเท่านั้น McGregor เสียชีวิตในปี 1964 โดยมีส่วนสำคัญต่อทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านการจัดการ และมรดกทางความคิดสร้างสรรค์ของเขาจะยังคงเป็นหัวข้อของการวิจัยไปอีกนาน แม้ครึ่งศตวรรษหลังจากตีพิมพ์ นักข่าวและนักวิทยาศาสตร์ก็อ้างถึงหนังสือที่พิมพ์ซ้ำเป็นประจำเล่มนี้

2. “ทฤษฎี X” และ “ทฤษฎี Y”

2.1 "ทฤษฎี X"

ในทฤษฎีนี้ ฝ่ายบริหารสันนิษฐานว่าพนักงานมักเกียจคร้านและจะหลีกเลี่ยงงานทุกครั้งที่เป็นไปได้ ด้วยเหตุนี้ คนงานจึงต้องได้รับการตรวจสอบอย่างใกล้ชิด โดยมีการพัฒนาระบบการติดตามที่ครอบคลุม จำเป็นต้องมีโครงสร้างแบบลำดับชั้นที่มีมาตรฐานการควบคุมลดลงในแต่ละระดับ ตามทฤษฎีนี้ พนักงานแสดงความทะเยอทะยานเพียงเล็กน้อยโดยไม่มีโปรแกรมการให้รางวัลที่น่าดึงดูด และหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบหากเป็นไปได้

โดยทั่วไปแล้วผู้จัดการ Theory X เชื่อว่าทุกสิ่งควรจบลงด้วยการมีคนที่ต้องรับผิดชอบ เขาเชื่อว่าผู้ที่จะเป็นพนักงานทุกคนกำลังมองหาผลประโยชน์ให้กับตนเอง ตามกฎแล้วผู้จัดการดังกล่าวเชื่อว่าเหตุผลเดียวที่พนักงานสนใจงานคือเงิน ในกรณีส่วนใหญ่ พวกเขาตำหนิบุคคลก่อน โดยไม่ก่อให้เกิดคำถามว่าบางทีควรตำหนิระบบ กลยุทธ์ หรือการขาดการเตรียมตัว

ยิ่งไปกว่านั้น ผู้จัดการ Theory X ไม่สามารถไว้วางใจพนักงานคนใดได้ และสิ่งนี้จะแสดงต่อเจ้าหน้าที่ฝ่ายสนับสนุนเสมอทุกวิถีทาง ผู้จัดการ Theory X ถือได้ว่าเป็นอุปสรรคต่อประสิทธิภาพการทำงานและขวัญกำลังใจของพนักงาน

ผู้จัดการหลายคนในยุค 60 มักจะสนับสนุนทฤษฎี X เพราะพวกเขาค่อนข้างมองโลกในแง่ร้ายเกี่ยวกับพนักงานของตน ผู้จัดการ Theory X เชื่อว่าพนักงานของเขาไม่ต้องการทำงานจริงๆ พวกเขาต้องการหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ และงานของผู้จัดการคือการจัดโครงสร้างกิจกรรมและจูงใจพนักงาน ผลลัพธ์ของการคิดนี้ก็คือ ผู้นำ Theory X นำรูปแบบเผด็จการมาใช้โดยธรรมชาติโดยอาศัยการคุกคามจากการลงโทษ

ข้อเสียร้ายแรงประการหนึ่งของรูปแบบการจัดการนี้คือเนื่องจากเป็นมุมมองเผด็จการในการควบคุมพฤติกรรมองค์กรของพนักงานจึงมีโอกาสมากขึ้นที่จะทำให้เกิดการไม่ประหยัดจากขนาดในองค์กรขนาดใหญ่ ในทางกลับกัน ทฤษฎี Y ช่วยให้สามารถขยายธุรกิจในขณะที่เพิ่มผลกำไร เนื่องจากคนงานในโรงงานมีความรับผิดชอบของตนเอง

ครั้งหนึ่ง ทฤษฎี X เป็นแนวทางการจัดการที่ใช้กันมากที่สุด แต่ปัจจุบันดูเหมือนว่าจะล้าสมัยด้วยเหตุผลสามประการ:

1. อาศัยกระบวนทัศน์ที่ล้าสมัย แบบจำลองลำดับชั้นเช่นกองทัพหรือคริสตจักรไม่สามารถใช้ได้กับธุรกิจสมัยใหม่ เช่น ทุกวันนี้สมาชิกในกลุ่มงานมักไม่รายงานตรงต่อเจ้านายคนเดียว แต่แก้ปัญหาของหลายแผนกพร้อมกัน

2. เป็นนามธรรมเกินไป “ทฤษฎี X” ไม่ได้คำนึงถึงสภาวะทางการเมือง สังคม และเศรษฐกิจของแต่ละบริษัท

3. เริ่มจากสถานที่ที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์ ตัวอย่างเช่น ทฤษฎีนี้เสนอแนะว่าผู้คนสามารถทำงานได้ก็ต่อเมื่อถูกบังคับเท่านั้น อย่างไรก็ตาม การบังคับใดๆ ก็มีขีดจำกัด บ่อยครั้งที่ผู้คนทำงานได้ดีขึ้นมากภายใต้อิทธิพลของความเชื่อหรือความสนใจในการทำงานร่วมกัน

“ทฤษฎี X” มีมุมมองในแง่ร้ายต่อธรรมชาติของมนุษย์ ตามที่กล่าวไว้ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชานั้นขึ้นอยู่กับความเป็นศัตรูกัน ผู้จัดการที่ปฏิบัติตามทฤษฎีนี้เชื่อว่าพนักงานไม่สามารถคิดและกระทำได้อย่างอิสระ ด้วยเหตุนี้ ผู้จัดการดังกล่าวเพื่อผลประโยชน์ของบริษัทจึงมีแนวโน้มที่จะติดตามกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างใกล้ชิด โดยสมมติว่าผู้คนไม่เต็มใจที่จะรับผิดชอบโดยสมัครใจเพราะพวกเขาสนใจแค่เงินเดือนเท่านั้น พวกเขารู้สึกว่าลูกน้องไม่เห็นภาพรวมหรือไม่สนใจความสำเร็จของบริษัทโดยรวม กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้จัดการที่ยึดถือ "ทฤษฎี X" เชื่อว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะทำงานก็ต่อเมื่อมีคนคอยดูพวกเขาอยู่ตลอดเวลา

โลกทัศน์ของผู้จัดการที่ชี้นำโดย “ทฤษฎี X” มีพื้นฐานอยู่บนสมมติฐานต่อไปนี้:

1. พนักงานมีความเกลียดชังการทำงานทางพันธุกรรม และหากเป็นไปได้ ควรหลีกเลี่ยง

2. เนื่องจากพนักงานเกลียดการทำงาน จึงต้องใช้การบังคับเพื่อให้พวกเขาทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

3. พนักงานหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบและต้องการการดูแลและคำแนะนำอย่างต่อเนื่อง

4. พนักงานให้ความสำคัญกับความมั่นคงของงานเหนือสิ่งอื่นใด และพวกเขาแทบไม่มีความทะเยอทะยานเลย

ข้อเสียของทฤษฎี X

ในบริษัท Theory X มีบรรยากาศของความสงสัยที่ขัดขวางความปรารถนาตามธรรมชาติของผู้คนในความเป็นเลิศ ประการแรก พวกเขากลัวความจริงที่ว่าเจ้านายของพวกเขาลดโอกาสในการแสดงออกอย่างสร้างสรรค์ เมื่อพนักงานสงสัยว่าเขาตกอยู่ในอันตรายที่จะถูกไล่ออก เขาเริ่มคิดเฉพาะเรื่องการดูแลตัวเองและไม่เต็มใจอย่างยิ่งที่จะเสี่ยง - ด้วยกลัวว่าผู้บังคับบัญชาของเขาจะไม่เห็นด้วยกับการกระทำของเขาและถึงกับลงโทษเขาด้วยซ้ำ

เพื่อให้พนักงานไม่กลัวที่จะรับความเสี่ยงและกระตือรือร้นมากขึ้นในการเสนอข้อเสนอที่เป็นนวัตกรรม พวกเขาจะต้องรู้สึกปลอดภัยเป็นอันดับแรก กล่าวอีกนัยหนึ่ง พวกเขาเพียงต้องการได้รับความเคารพ ยกย่อง และชื่นชม หลายๆ คนรู้สึกว่าจำเป็นต้องรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของทีมเพื่อที่จะภูมิใจในสิ่งที่พวกเขาประสบความสำเร็จร่วมกับคนอื่นๆ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการที่เชื่อในทฤษฎี X เชื่อว่าการรวมตัวของพนักงานเป็นภัยคุกคาม เนื่องจากสามารถขัดขวางการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของบริษัทได้ ดังนั้น แทนที่จะสนับสนุนการมีปฏิสัมพันธ์ร่วมกัน ผู้จัดการดังกล่าวจึงพยายามทุกวิถีทางที่จะหว่านความเกลียดชังระหว่างพนักงาน

บ่อยครั้งที่ผู้จัดการไม่เข้าใจว่าทำไมเงินเดือนที่สูง สวัสดิการทางการแพทย์ ค่าวันหยุดที่ดี ค่าลาป่วย และเงินสมทบบำนาญที่เอื้อเฟื้อ แทบจะไม่สามารถจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาได้เลย ความจริงก็คือมาตรการทั้งหมดนี้ยังไม่เพียงพอ ก่อนอื่นคนอยากรู้ว่าเขาทำงานที่สำคัญและมีความหมาย เขาต้องการรู้สึกว่าความคิดเห็นของเขาถูกนำมาพิจารณาด้วย ดังนั้นทันทีที่เขาตระหนักว่า บริษัท ไม่เห็นคุณค่าในสิ่งที่เขาทำ ความเฉยเมยเข้าครอบงำเขาเขาจึงเริ่มปฏิบัติต่องานของเขาอย่างเป็นทางการและเมื่อปฏิบัติงานสิ่งแรกคือพยายามที่จะไม่ให้เหตุผลในการเลิกจ้าง

2.2 "ทฤษฎี ย"

ถ้าทฤษฎี X ผิด อะไรเป็นทางเลือกอื่นของมัน? ทฤษฎี Y นำเสนอแนวทางที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงในการจัดการบุคลากร ซึ่งมีแนวคิดมุ่งเน้นไปที่การสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมความมุ่งมั่นต่อเป้าหมายขององค์กรและให้โอกาสในการริเริ่มสูงสุดของพนักงาน ทฤษฎีการจัดการนี้ซึ่งมีลักษณะเป็นประชาธิปไตยเป็นหลัก ถือว่าพนักงานมีความทะเยอทะยาน มีแรงจูงใจภายใน มุ่งมั่นที่จะรับผิดชอบมากขึ้น ควบคุมตนเอง และปกครองตนเองได้ พนักงานได้รับการคาดหวังให้มีความสุขกับความรับผิดชอบซึ่งเกี่ยวข้องกับการทำงานทั้งทางร่างกายและจิตใจ เชื่อกันว่าคนงานมีความปรารถนาที่จะสร้างสรรค์และสร้างสรรค์ในการผลิตหากมีโอกาส มีโอกาสที่จะเพิ่มผลผลิตด้วยการให้อิสระแก่พนักงานในการทำงานอย่างเต็มความสามารถโดยไม่ถูกยึดติดกับกฎเกณฑ์ ผู้จัดการทฤษฎี Y เชื่อว่าเมื่อได้รับเงื่อนไขที่เอื้ออำนวย ผู้คนส่วนใหญ่ต้องการทำงานที่ดีและพนักงานมีความคิดสร้างสรรค์ที่ยังไม่ได้ใช้ พวกเขาเชื่อว่าความพึงพอใจในการทำงานที่ดีนั้นเป็นแรงจูงใจที่ทรงพลัง ผู้จัดการทฤษฎี Y จะพยายามขจัดอุปสรรคที่ขัดขวางไม่ให้พนักงานตระหนักรู้ในตนเองอย่างเต็มที่

หลายๆ คนเข้าใจทฤษฎี Y ว่าเป็นสมมติฐานเชิงบวกเกี่ยวกับพนักงาน การอ่าน The Human Side of Enterprise อย่างใกล้ชิดเผยให้เห็นว่า McGregor เพียงแต่ทำกรณีที่ผู้จัดการควรเปิดรับมุมมองเชิงบวกมากขึ้นและโอกาสที่พวกเขาสร้างขึ้น: ผู้บังคับบัญชาควรเคารพผู้ใต้บังคับบัญชาและให้โอกาสพวกเขาในการดำเนินการอย่างอิสระเพื่อปลุกพวกเขา ปรารถนาตามหลักศีลธรรมและรักษาวินัย

ตามทฤษฎี Y หากพนักงานไม่แสดงความสนใจในงานและไม่ปฏิบัติตามคำสั่ง ความผิดไม่ควรอยู่ที่พนักงาน แต่อยู่ที่การบริหารจัดการที่ไม่ดี งานกระตุ้นแรงจูงใจของผู้บริหาร

"ทฤษฎี Y" มีพื้นฐานอยู่บนหลักการดังต่อไปนี้:

1. ภายใต้เงื่อนไขบางประการ พนักงานจะเพลิดเพลินกับสิ่งที่พวกเขาทำ

2. พนักงานไม่ต้องเกรงกลัว ผู้คนมีความสามารถในการจัดระเบียบตนเองและควบคุมตนเองได้หากพวกเขาสนใจในกิจกรรมของพวกเขา

3. ความรู้สึกแห่งความสำเร็จทำให้ผู้คนมีความสุข ความสำเร็จที่บรรลุได้จะเสริมสร้างความมั่นใจในตนเอง และเป็นผลให้พนักงานมุ่งมั่นมากยิ่งขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

4. พนักงานทุกคนมุ่งมั่นในความรับผิดชอบและเสรีภาพในการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน

5. คนงานทุกคนมีความฉลาดและจินตนาการในระดับสูง ซึ่งไม่ค่อยได้ใช้ในชีวิตอุตสาหกรรมสมัยใหม่ นี่คือสิ่งที่นำไปสู่ความผิดหวังและเปลี่ยนบุคคลให้เป็นศัตรูขององค์กร

“ทฤษฎี X” ระบุว่านโยบายภายในของบริษัทควรถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหาร โดยไม่ต้องหารือในรายละเอียดหรือปรึกษากับบุคลากร ตามทฤษฎี Y ฝ่ายบริหารจะต้องคำนึงถึงทั้งความต้องการของบริษัทโดยรวมและความต้องการของพนักงานซึ่งในทางกลับกันก็ต้องการสร้างประโยชน์ให้กับองค์กรด้วย

“ทฤษฎี Y” ในทางปฏิบัติ

ครูใหญ่ของโรงเรียนมัธยมแห่งหนึ่งกลายเป็นผู้นำที่มีความสามารถเป็นพิเศษ นักเรียนที่โรงเรียนนี้ได้คะแนนสูงกว่าค่าเฉลี่ยอย่างต่อเนื่องในการทดสอบที่ได้มาตรฐาน และผู้ปกครองของพวกเขาก็รักษาความสัมพันธ์อันดีกับครูของพวกเขา ไม่น่าแปลกใจเลยที่ผู้อำนวยการจากกระทรวงศึกษาธิการตัดสินใจใช้พรสวรรค์ของอาจารย์ใหญ่ในตำแหน่งฝ่ายบริหารในเขตการศึกษา หลังจากสัมภาษณ์ผู้สมัครหลายสิบคน คณะกรรมการเขตจะให้คำแนะนำแก่ผู้อำนวยการคนนั้น

ผู้อำนวยการได้รับการเสนอเงินเดือนเพิ่มขึ้นอย่างมากและตำแหน่งที่มั่นคง ปัญหาเดียวคือเขาไม่อยากรับงานใหม่ เขาสนุกกับการเป็นผู้อำนวยการโรงเรียนและเฝ้าดูวัยรุ่นเติบโตและได้รับความรู้และทักษะในการสื่อสาร ลูกน้องทุกคนทุ่มเทให้กับเขาและพร้อมที่จะทำทุกอย่างเพื่อเจ้านาย ผู้อำนวยการแสดงความไม่เห็นด้วยกับสารวัตรกระทรวง แต่เขาไม่ต้องการยอมแพ้ เขาเชื่อว่าเขตจะได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ และผู้อำนวยการเองก็จะพอใจกับการตัดสินใจของเขาทันทีที่เขาคุ้นเคยกับบทบาทใหม่แล้ว

อีกสองปีสารวัตรจะยังคงพอใจกับผลงานของอดีตผู้อำนวยการ แต่ฝ่ายหลังจะรู้สึกไม่มีความสุขและฝันอยากกลับไปโรงเรียนเก่า นี่คือตัวอย่างของทฤษฎี X ที่เลวร้ายที่สุด: เพื่อประโยชน์ส่วนรวม การตัดสินใจจะดำเนินการเพียงฝ่ายเดียวโดยไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง ผู้อำนวยการในสถานการณ์เช่นนี้ไม่สามารถปฏิเสธตำแหน่งใหม่ได้โดยไม่กระทบต่อโอกาสในการทำงานของเขา

หากเขตการศึกษาดำเนินการตามทฤษฎี Y ครูใหญ่ของโรงเรียนและหัวหน้าแผนกจะหารือเกี่ยวกับความต้องการของตนอย่างเปิดเผยต่อกันและกัน ผู้ตรวจสอบจะขอให้ผู้อำนวยการพิจารณาถึงความสำคัญของตำแหน่งที่เสนอและจะให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนในช่วงแรก นอกจากนี้ เขาจะบอกกับผู้กำกับว่าเขาจะใช้โอกาสใหม่ๆ เพื่อเพิ่มพูนประสบการณ์และพัฒนาทักษะการบริหารจัดการได้อย่างไร ในทางกลับกัน ผู้กำกับอาจจะเข้าใจว่าเป็นการดีกว่าที่จะใช้โอกาสนี้เพื่อเพิ่มพูนประสบการณ์และตกลง แทนที่จะยอมรับข้อเสนอ โดยเก็บความแค้นไว้ในใจ ทฤษฎี Y เสนอแนะว่าแม้ว่าผู้นำจะถูกบังคับให้หันไปใช้การบังคับเพื่อประโยชน์ส่วนรวม แต่ก็ยังต้องหาวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับร่วมกันได้

"ทฤษฎี Y" และพลัง

“ทฤษฎี Y” สามารถนำไปใช้ได้แม้กระทั่งในองค์กรเช่นกองทัพ ซึ่งดูเหมือนว่า “ทฤษฎี X” น่าจะครองอำนาจสูงสุด บุคลากรทางทหารมีหน้าที่ต้องปฏิบัติตามคำสั่งของผู้บังคับบัญชาอย่างไม่ต้องสงสัย เจ้าหน้าที่ที่ส่งทหารเข้าสู่สนามรบไม่ต้องกังวลว่าการเข้าร่วมการรบครั้งนี้จะส่งผลต่อการเติบโตส่วนบุคคลหรือไม่ ตัวอย่างเช่น นายพลจอร์จ แพตตันแห่งอเมริกามักจะหัวเราะกับความคิดที่ว่าในสงครามเราต้องคำนึงถึงความต้องการและความต้องการของทหารด้วย

อย่างไรก็ตาม การให้คำสั่งและการจัดการเป็นสองสิ่งที่แตกต่างกัน เจ้าหน้าที่เข้าใจดีว่าการรบจะสูญหายหากทหารของเขาไม่พยายามทุกวิถีทางเพื่อบรรลุภารกิจการรบ ซึ่งหมายความว่าเขาไม่ได้ควบคุมทหาร แต่ขึ้นอยู่กับพวกเขา นายพลแพตตันยังต้องอาศัยผู้ใต้บังคับบัญชาในการส่งคำสั่งของเขาไปตามสายโซ่ ผู้บัญชาการกองทัพบก เช่นเดียวกับผู้นำทางธุรกิจ สามารถควบคุมกำลังพลของตนได้ไม่เกินการควบคุมสภาพอากาศ พวกเขาจะต้องมีความไว้วางใจอย่างสมบูรณ์ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ยังคงออกคำสั่ง ความไว้วางใจและการบังคับบัญชาไม่แยกจากกัน

ในทฤษฎี Y ผู้นำไม่เพียงแต่สามารถทำได้ แต่ยังต้องดำเนินการอย่างเด็ดขาด เนื่องจากท้ายที่สุดแล้วพวกเขาจะต้องรับผิดชอบในการแก้ปัญหาที่พวกเขาเผชิญอยู่ เมื่อเกิดสถานการณ์วิกฤติ ผู้ใต้บังคับบัญชาจะขอคำแนะนำว่าควรดำเนินการอย่างไร นี่ไม่ได้หมายความว่าทฤษฎี Y จะไม่เกี่ยวข้องในช่วงวิกฤต แม้ในสถานการณ์วิกฤติ ผู้นำต้องปฏิบัติต่อผู้คนอย่างสุภาพและเป็นกลาง โดยไม่ตั้งคำถามถึงแรงจูงใจของพวกเขา แต่ในขณะเดียวกัน เขาก็ต้องดำเนินการอย่างแน่วแน่ และหากจำเป็น แม้กระทั่งไล่พนักงานออก โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่มีความคิดสอดคล้องกับ "ทฤษฎี X"

2.3 รูปลักษณ์ภายนอกและความเป็นจริง

ผู้นำเผด็จการที่เข้มงวดซึ่งดูเหมือนจะขาดความสุภาพขั้นพื้นฐาน มักจะมีผู้ใต้บังคับบัญชาที่ภักดีและมีแรงจูงใจ หากหัวหน้าแผนกบางคนมีนิสัยชอบตะโกนใส่ผู้ใต้บังคับบัญชา ใช้ภาษาหยาบคาย และข่มขู่พวกเขาด้วยการลงโทษทางวินัย คุณอาจคิดว่ารูปแบบความเป็นผู้นำนี้เป็นตัวอย่างของ "ทฤษฎี X" อย่างไรก็ตาม ผู้ใต้บังคับบัญชาของเจ้านายคนนี้ไม่ได้แย่กว่าและบางครั้งก็ดีกว่าพนักงานของแผนกอื่น ๆ และในขณะเดียวกันพวกเขาก็ดูเหมือนจะพอใจกับงานของพวกเขาซึ่งเป็นคนที่ประสบความสำเร็จอย่างมืออาชีพ

ความจริงก็คือเจ้านายที่ดูหยาบคายคนนี้สนใจชีวิตของพนักงานอย่างแท้จริง เขาใส่ใจปัญหาครอบครัวของพวกเขา พร้อมเสมอที่จะช่วยเหลือผู้คนในสถานการณ์ที่ยากลำบาก และบางครั้งก็เชิญพนักงานมารับประทานอาหารกลางวันเพื่อแสดงว่าเขาซาบซึ้งพวกเขามากแค่ไหน เจ้านายคนนี้ปกป้องผลประโยชน์ของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างดื้อรั้นในการขัดแย้งกับผู้บังคับบัญชาและพร้อมที่จะสละตำแหน่งเพื่อพวกเขาด้วยซ้ำ พนักงานที่รู้ว่าพวกเขาสามารถพึ่งพาผู้จัดการได้จะมีความมั่นใจในความสามารถของตนเองและเต็มใจที่จะปฏิบัติงานในระดับสูง

2.4 ความแตกต่างระหว่างทั้งสองทฤษฎี

ในบริษัทที่มีการเป็นผู้นำตามทฤษฎี X ลำดับชั้นที่เป็นทางการถือเป็นสิ่งสำคัญ

ลองดูตัวอย่างการควบคุมคุณภาพ

เมื่อผู้ควบคุมจากแผนกควบคุมคุณภาพซึ่งกำลังตรวจสอบผลิตภัณฑ์ของแผนกใดแผนกหนึ่ง ค้นพบปัญหา เขาจะรายงานปัญหานั้นไปยังหัวหน้างานทันที หลังส่งข้อมูลนี้ไปยังรองหัวหน้าแผนกซึ่งแจ้งหัวหน้าแผนกและเขาเรียกรองผู้อำนวยการฝ่ายผลิตมาบอกข่าวอันไม่พึงประสงค์ให้เขาฟัง รองผู้อำนวยการกลับมาที่ของเขาและโทรหาพนักงานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหา เนื่องจากคนงานเหล่านี้ไม่ทราบว่าผู้ตรวจสอบกำลังตรวจสอบผลิตภัณฑ์ของตน พวกเขาจึงพบว่าตนเองตกอยู่ในสถานการณ์เผชิญหน้ากันทันที

ในบริษัทที่ดำเนินงานตามทฤษฎี Y ผู้ควบคุมจากแผนกควบคุมคุณภาพจะแจ้งให้พนักงานทราบถึงปัญหาที่พบเป็นอันดับแรก ซึ่งจะเริ่มดำเนินการแก้ไขทันที เช่นเดียวกับในกรณีแรก ผู้ควบคุมรายงานไปยังระดับสูง แต่เมื่อถึงเวลาที่รายงานของเขาไปถึงระดับสูงสุดของลำดับชั้น ปัญหาก็ได้รับการแก้ไข พนักงานเข้าใจว่าฝ่ายบริหารจะไม่ลงโทษหรือสอดแนมพวกเขา และพวกเขาชื่นชมแนวทางที่ซื่อสัตย์นี้ ในกรณีนี้ บรรยากาศของการเคารพซึ่งกันและกันมากกว่าความสงสัยจะแข็งแกร่งขึ้น

อย่างไรก็ตาม เมื่อพูดถึงความแตกต่างระหว่างทฤษฎีที่กำลังพิจารณา ก็คุ้มค่าที่จะเน้นว่า "ทฤษฎี X" และ "ทฤษฎี Y" แม้ว่าจะมีความขัดแย้งอย่างเห็นได้ชัด แต่ก็ไม่ได้เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกันโดยสิ้นเชิง ในทางตรงกันข้าม ผู้เขียนเชื่อว่าคนส่วนใหญ่มีศักยภาพที่จะเป็นผู้ใหญ่และมีมโนธรรม ดังนั้นจึงมีความแตกต่างระหว่างทัศนคติและพฤติกรรม ทฤษฎี "X" และ "Y" อธิบายทัศนคติและแนวโน้มของผู้คน

ผู้จัดการควรยึดถือทฤษฎี Y แต่เขาควรคำนึงถึงทฤษฎี X อยู่เสมอ เนื่องจากบางคนจำเป็นต้องได้รับการปฏิบัติตามทฤษฎี X สักระยะหนึ่งเพื่อช่วยให้พวกเขาตระหนักรู้ในตัวเองและก้าวเข้าสู่ประเภท Y

3. "ทฤษฎี Z"

จนกระทั่งเขาเสียชีวิตในปี 2507 McGregor ทำงานใน Theory Z ซึ่งเขาพยายามผสมผสานความต้องการและแรงบันดาลใจของบริษัทและปัจเจกบุคคล งานที่ยังสร้างไม่เสร็จนี้ดำเนินต่อโดย William Ouchi ซึ่งถือเป็นชื่อหนังสือของเขา ซึ่งเขาพยายามกำหนดบทเรียนเกี่ยวกับการจัดการของญี่ปุ่น ในทฤษฎี Z ขององค์กรของ Ouchi หลักสำคัญคือการจ้างงานคนงานตลอดชีวิต ความห่วงใยต่อคนงาน รวมถึงชีวิตทางสังคมของพวกเขา การตัดสินใจที่ทำโดยฉันทามติ ความก้าวหน้าทางอาชีพที่ช้า การสื่อสารข้อมูลที่เป็นเลิศ ความมุ่งมั่นต่อบริษัท และความห่วงใยอย่างกระตือรือร้นในการบรรลุเป้าหมายระดับสูง มาตรฐาน.

สาระสำคัญของทฤษฎีนี้สามารถแสดงได้ในบทบัญญัติต่อไปนี้:

1. ผู้จัดการจะต้องดูแลพนักงานแต่ละคนแบบองค์รวม กล่าวคือ เขาจะต้องไม่เพียงแต่ให้ค่าจ้างตามระดับที่กำหนดแก่พนักงานเท่านั้น แต่ยังต้องดูแลคุณภาพชีวิตของเขาด้วย

2. พนักงานขององค์กรมีความสนใจในอนาคตไม่น้อยไปกว่าผู้จัดการ ดังนั้นการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการตัดสินใจของกลุ่มจึงเป็นความรับผิดชอบโดยตรงของผู้จัดการ

3. บริษัทแสดงความสนใจต่อพนักงานโดยการจ้างงานตลอดชีวิต และเปิดโอกาสให้พนักงานค้นหากิจกรรมประเภทที่เหมาะสมที่สุดผ่านการหมุนเวียนบุคลากร

หากแม็คเกรเกอร์สามารถทำทฤษฎี Z สำเร็จได้ บางทีเขาอาจจะคิดเวอร์ชันที่มีส่วนประกอบคล้ายกันขึ้นมาก็ได้

บทสรุป

ในวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ แรงจูงใจมีบทบาทสำคัญ มีทฤษฎีและแบบจำลองแรงจูงใจมากมาย ซึ่งบางครั้งก็ขัดแย้งกัน อย่างไรก็ตามผู้จัดการขององค์กรไม่ควรมองหาสูตรอาหารสำเร็จรูปเพื่อจูงใจพนักงานในงานเหล่านี้ แต่เมื่อเข้าใจข้อกำหนดหลักแล้วจึงจำเป็นต้องพัฒนาโปรแกรมของตนเองเพื่อจูงใจพนักงาน ควรเข้าใจด้วยว่าแต่ละองค์กรจะต้องมีโปรแกรมเฉพาะของตนเอง ซึ่งจะคำนึงถึงคุณลักษณะทั้งหมดของกิจกรรมของบริษัทด้วย

สิ่งหนึ่งที่ชัดเจน - ในปัจจุบันเป็นไปไม่ได้ที่จะประสบความสำเร็จโดยเพิกเฉยต่อปัญหาแรงจูงใจของพนักงาน การดำเนินโครงการจูงใจด้านแรงงานต้องใช้ค่าใช้จ่ายจำนวนมากเสมอ แต่ผลกระทบที่จะเกิดขึ้นนั้นยิ่งใหญ่กว่ามาก ท้ายที่สุดแล้ว พนักงานคือทรัพยากรหลักของบริษัทใดๆ ความมีประสิทธิผลของงานเป็นตัวกำหนดผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร ผลตอบแทนสูงสุดจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อทั้งบริษัทและตัวเขาเองได้รับประโยชน์จากการทำงานของพนักงานเท่านั้น ดังนั้นเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดจากบริษัท จึงจำเป็นต้องค้นหาแรงจูงใจที่ขับเคลื่อนพนักงานแต่ละคนในกิจกรรมการทำงานของเขา และสร้างเงื่อนไขให้เขาสามารถและต้องการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. ดักลาส แม็คเกรเกอร์ - “ด้านมนุษย์ขององค์กร” 2503

2. โดโรฟีวา แอล.ไอ. - “การจัดการ” 2551

3. ดรูซินีนา ซี.จี. - “การจัดการ” 2550

4. ซาเมดลิน่า อี.เอ. - “พื้นฐานการบริหารจัดการ” 2555

5. มิคาเลวา อี.พี. - “การจัดการ” 2552

โพสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

เป้าหมายเฉพาะของการแนะนำระบบแรงจูงใจ สาระสำคัญของแนวคิดเรื่อง "แรงจูงใจ" โครงสร้างแรงจูงใจด้านแรงงาน ทฤษฎีแรงจูงใจตาม A. Maslow กลุ่มความต้องการขั้นพื้นฐาน ทฤษฎีแรงจูงใจ โดย Douglas McGregor และ William Ouchi ประเภทของการจัดการองค์กรเชิงนามธรรม

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 04/08/2011


รากฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจด้านบุคลากร การวิเคราะห์เปรียบเทียบทฤษฎีหลักของแรงจูงใจ ระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน แนวคิด เนื้อหา วิเคราะห์กิจกรรมของโรงแรม Pulkovskaya มาตรการกระตุ้นบุคลากรด้วยวิธีทางสังคม

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 20/03/2552


การพัฒนาระบบแรงจูงใจ ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่ แนวคิดเรื่องแรงจูงใจและวิวัฒนาการ การศึกษาเศรษฐศาสตร์ของเอ. สมิธ และอาร์. โอเว่น ผลงานของอี. มาโย แนวคิดที่มีความหมายของแรงจูงใจ การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจของ PRUE "MMZ ตั้งชื่อตาม S.I. Vavilov"

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 09/02/2552


ประเภท หลักการ และรูปแบบของสิ่งจูงใจด้านแรงงาน เนื้อหาของทฤษฎีหลักของแรงจูงใจบุคลากรวิธีการนำไปปฏิบัติ การวิเคราะห์องค์ประกอบบุคลากรขององค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบแรงจูงใจผ่านองค์กรการให้คำปรึกษาและการปรับปรุงสุขภาพของพนักงาน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 29/04/2555


แนวคิด สาระสำคัญของแรงจูงใจและการกระตุ้น ทฤษฎีและวิธีการจูงใจบุคลากร แรงจูงใจของบุคลากรและความสามารถทางอารมณ์ในการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ การฝึกปฏิบัติสิ่งจูงใจทางวัตถุในการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 03/11/2551


การวิเคราะห์ความสำคัญของแรงจูงใจของผู้ปฏิบัติงานต่อความสำเร็จในการผลิต ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่ สาระสำคัญของทฤษฎีแรงจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุความเสมอภาค (ความยุติธรรม) ลำดับชั้นของความต้องการ โดย เอ. มาสโลว์ ทฤษฎีแรงจูงใจในการบรรลุผลสัมฤทธิ์

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 30/03/2558


แนวคิดเรื่องแรงจูงใจ หน้าที่หลักในการจัดการองค์กร การวิเคราะห์เนื้อหาและทฤษฎีกระบวนการ ความต้องการวัสดุเป็นพื้นฐานของแรงจูงใจ รูปแบบแรงจูงใจบุคลากรและวิธีการวิจัยเชิงทดลองเกี่ยวกับแรงจูงใจ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 27/07/2010


ศึกษาแรงจูงใจและการกระตุ้นทรัพยากรแรงงานบุคลากร การวิเคราะห์เปรียบเทียบทฤษฎีหลักของแรงจูงใจ กิจกรรมของโรงงานยางบิวทิลในฐานะหน่วยโครงสร้างของ JSC Neftekamskneftekhim และการวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงานที่นั่น

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 24/11/2553


บทบาทของแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานในการบริหารงานบุคคลวิสาหกิจ ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีอยู่ การสร้างผลประโยชน์ที่ยั่งยืนของพนักงานในการปฏิบัติงานระดับสูง การวิเคราะห์องค์ประกอบและโครงสร้างบุคลากร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 09/06/2010


แนวคิดและการประเมินความสำคัญของแรงจูงใจบุคลากรในกิจกรรมของรัฐวิสาหกิจ คำอธิบายของวิธีการหลักในการกระตุ้นแรงงาน การวิเคราะห์ทั่วไปของกิจกรรมและโครงสร้างการจัดการของบริษัท NOU "Best Teach" วิธีปรับปรุงแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร

แม้ว่าดักลาส แมคเกรเกอร์จะเสียชีวิตไปเมื่อ 40 กว่าปีที่แล้ว (พ.ศ. 2449-2507) เขายังคงเป็นหนึ่งในนักเขียนที่ได้รับการยอมรับและอ้างถึงบ่อยที่สุดในด้านมนุษยสัมพันธ์ (สิ่งที่เรียกว่าพฤติกรรมนิยมในทศวรรษที่ 1940 และ 1950)

ผลงานของเขาได้สร้างแรงบันดาลใจให้กับนักคิดที่แตกต่างกันเช่น Rosabeth Moss Kanter, Warren Bennis และ Robert Waterman เป็นที่น่าสังเกตว่า McGregor มีชื่อเสียงจากแบบจำลองที่สร้างแรงบันดาลใจของเขา - ทฤษฎี X และ Y

McGregor เกิดที่เมืองดีทรอยต์ เป็นบุตรชายของนักบวช ในปีพ.ศ. 2475 เขาสำเร็จการศึกษาจาก City College of Detroit ปัจจุบันเป็นมหาวิทยาลัย Wayne State เขาได้รับปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดและสอนจิตวิทยาสังคมที่นั่น ต่อมาเขาย้ายไปที่สถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ (MIT) ในตำแหน่งผู้ช่วยศาสตราจารย์ในภาควิชาจิตวิทยา ในปีพ.ศ. 2491 เขาได้เป็นอธิการบดีของวิทยาลัย Antioch ในเมืองเยลโลว์สปริงส์ รัฐโอไฮโอ วิทยาลัยเป็นที่รู้จักในฐานะสถาบันที่ก้าวหน้าและเสรีนิยม ในปี 1954 McGregor กลับมาที่ MIT เพื่อบรรยายเรื่องการจัดการ ในปีพ.ศ. 2505 เขาได้เป็นศาสตราจารย์ของสโลนเฟลโลว์ ขณะที่อยู่ที่ MIT McGregor ได้สร้างแรงบันดาลใจให้กับนักคิดรุ่นใหม่ด้วยแนวคิดของเขา รวมถึง Warren Bennis และ Edgar Schein

ทฤษฎี X และ Y เป็นธีมหลักของหนังสือคลาสสิกปี 1960 ของ McGregor เรื่อง The Human Side of Enterprise โดยสันนิษฐานว่าคนงานโดยเนื้อแท้แล้วเกียจคร้าน ต้องการการควบคุมดูแลและแรงจูงใจจากภายนอก และมองว่างานเป็นสิ่งชั่วร้ายที่จำเป็นบนเส้นทางสู่การทำเงิน ทฤษฎี X ตาม McGregor สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้: “1) คนทั่วไปมีความรังเกียจในการทำงานและมีความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงมันให้มากที่สุด; 2) ดังนั้น เพื่อให้ประชาชนมีความพยายามเพียงพอเพื่อผลประโยชน์ขององค์กร พวกเขาจำเป็นต้องถูกบังคับ ควบคุม ชี้นำ และขู่ว่าจะลงโทษ 3) ตามกฎแล้ว ผู้คนมักชอบรับคำสั่ง หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ พวกเขาไม่ทะเยอทะยาน และเหนือสิ่งอื่นใด ต้องการความปลอดภัย”

McGregor คร่ำครวญว่าทฤษฎี X "มีอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญต่อกลยุทธ์การจัดการในอุตสาหกรรมอเมริกันในวงกว้าง" และตั้งข้อสังเกตว่า: "พื้นฐานเดียวที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปของทฤษฎีองค์กรคืออำนาจและการปฏิบัติต่อทฤษฎีดังกล่าวในฐานะเครื่องมือหลักและขาดไม่ได้ในการจัดการและควบคุม ”

“มุมมองในปัจจุบันเกี่ยวกับแง่มุมของมนุษย์ขององค์กรถูกกำหนดโดยความเชื่อเช่นนี้” แมคเกรเกอร์เขียน โดยสรุปว่าพฤติกรรมดังกล่าว “ไม่ได้ถูกกำหนดโดยธรรมชาติของมนุษย์ แต่โดยธรรมชาติขององค์กรอุตสาหกรรม ปรัชญาการบริหารจัดการ นโยบาย และแนวปฏิบัติ” ไม่ใช่คนที่ทำลายองค์กร แต่องค์กรที่บิดเบือนมุมมอง แรงบันดาลใจ และพฤติกรรมของผู้คน

McGregor เรียกทฤษฎีสุดโต่งอีกทฤษฎี Y ซึ่งมีพื้นฐานอยู่บนสมมติฐานที่ว่าผู้คนต้องการทำงานและพวกเขาต้องการงาน ในกรณีนี้ องค์กรจะต้องปลูกฝังความมุ่งมั่นของพนักงานให้บรรลุเป้าหมาย ปลดปล่อยพลังและมุ่งไปสู่การแก้ไขปัญหาขององค์กร McGregor อธิบายพื้นฐานของทฤษฎี Y ดังนี้:

1. ค่าใช้จ่ายด้านความพยายามทั้งทางร่างกายและสติปัญญาในการทำงานนั้นไม่น้อยไปกว่าการพักผ่อนและความบันเทิง คนทั่วไปสนุกกับการทำงาน
2. การควบคุมจากภายนอกและการขู่ว่าจะลงโทษไม่ใช่เพียงวิธีเดียวในการส่งเสริมความพยายามเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท
3. การอุทิศตนเพื่อเป้าหมายร่วมกันนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับรางวัลสำหรับความพยายามที่ใช้ในการบรรลุเป้าหมายและความพึงพอใจทางศีลธรรมนั้นมีค่าอย่างยิ่ง - อาจเป็นผลโดยตรงจากความพยายามที่มุ่งแก้ไขปัญหาขององค์กร
4. ภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม คนทั่วไปไม่เพียงแต่ยอมรับความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายเท่านั้น แต่ยังพยายามดิ้นรนเพื่อมันด้วย 5) ผู้คนมีลักษณะจินตนาการความเฉลียวฉลาดและกิจกรรมสร้างสรรค์ในระดับสูงเมื่อแก้ไขปัญหาขององค์กร

ทฤษฎี X และ Y ไม่ใช่โครงร่างที่เรียบง่าย McGregor เป็นนักสัจนิยม เขาเขียนว่า “ทุกวันนี้ เป็นไปไม่ได้เลยที่จะสร้างองค์กรที่จะรวบรวมทฤษฎีนี้ไว้อย่างสมบูรณ์ มันช่างเหลือเชื่อพอๆ กับการก่อสร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ในปี 1945 จะต้องเอาชนะอุปสรรคมากมายเกินไป”

ข้อโต้แย้งที่พบบ่อยที่สุดสำหรับทฤษฎี X และ Y คือทฤษฎีทั้งสองแยกจากกันและเป็นตัวแทนของปลายด้านตรงข้ามของมาตราส่วน เพื่อเป็นการตอบสนอง ไม่นานก่อนที่เขาจะเสียชีวิตในปี 1964 McGregor ได้พัฒนา Theory Z ซึ่งสังเคราะห์ความจำเป็นขององค์กรและส่วนบุคคล แนวคิด Z ได้รับการพัฒนาในเวลาต่อมาโดย William Ouchi ในทฤษฎี Z เขาได้วิเคราะห์วิธีการทำงานของชาวญี่ปุ่น จึงพบรากฐานอันอุดมสมบูรณ์สำหรับแนวคิดหลายประการที่ McGregor รวมไว้ในทฤษฎี Z

สิ่งเหล่านี้รวมถึงการจ้างงานตลอดชีวิต ความห่วงใยต่อพนักงาน รวมถึงชีวิตทางสังคม การควบคุมอย่างไม่เป็นทางการ การตัดสินใจตามฉันทามติ การเลื่อนตำแหน่งแบบสบายๆ ระบบการถ่ายโอนข้อมูลที่มีประสิทธิภาพจากบนลงล่างและในทางกลับกันผ่านผู้จัดการระดับกลาง ความภักดีต่อบริษัทและ ความสำคัญของคุณภาพ

แนวคิดทำงานอย่างไร

ทฤษฎี X และ Y มักถูกมองว่าเป็นมากกว่าแถลงการณ์ที่มุ่งเน้นผู้คนเพียงเล็กน้อย McGregor แย้งว่าผู้จัดการที่มีประสิทธิผลมักจะให้คุณค่าและเชื่อใจผู้คน ในขณะที่ผู้จัดการที่ไม่มีประสิทธิผลมักจะเหยียดหยามและไม่ไว้วางใจ แต่แม็คเกรเกอร์ไม่ได้มองโลกด้วยวิธีง่ายๆ เช่นนี้ เขาตระหนักดีว่าผู้จัดการของ X อาจเป็นเผด็จการขององค์กรและยังคงไว้วางใจคนของพวกเขา นอกจากนี้เขายังไม่คิดว่าผู้นำของ X จะเป็นคนในอุดมคติ พวกเขาสามารถไว้วางใจผู้คนและปฏิบัติต่อพวกเขาได้ดี แต่ยังคงผลักดันธุรกิจไปสู่ทางตัน McGregor ไม่รีบร้อนที่จะให้สูตรอาหาร แต่เพียงสังเกตว่าแรงจูงใจในชีวิตขององค์กรเกิดขึ้นได้อย่างไร “แรงจูงใจ ศักยภาพในการพัฒนา ความสามารถในการรับผิดชอบ...ทั้งหมดนี้อยู่ที่ตัวคน นี่ไม่ใช่ข้อดีของผู้จัดการ” เขาเขียน

แม้ว่าสิ่งนี้จะเป็นเรื่องจริง แต่ก็เป็นที่น่าสังเกตว่าทฤษฎี Y ไม่ได้เป็นเพียงการสร้างทฤษฎีเท่านั้น ในช่วงต้นทศวรรษ 1950 McGregor ช่วย Procter & Gamble ออกแบบโรงงานในจอร์เจียโดยใช้โมเดล Y พร้อมด้วยทีมที่บริหารจัดการตนเอง ในแง่ของความสามารถในการผลิต โรงงานแห่งนี้แซงหน้าโรงงานอื่นๆ ของ P&G อย่างรวดเร็ว

สินค้า

ทฤษฎีแรงจูงใจของ D. McGregor รวมแนวคิดที่ขัดแย้งกันสองแนวคิด: ทฤษฎี "X" และทฤษฎี "Y" บทบัญญัติหลักของทฤษฎี X:

• - ความเป็นผู้นำและการควบคุมที่เข้มงวดเป็นวิธีการจัดการหลัก
• - บุคคลมีแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงงาน
• - เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรจำเป็นต้องบังคับให้พนักงานทำงานภายใต้การคุกคามของการคว่ำบาตรโดยไม่ลืมเรื่องค่าตอบแทน
• - พนักงานไม่มีความทะเยอทะยานมากนัก กลัวความรับผิดชอบ และต้องการเป็นผู้นำ
• - ความต้องการความปลอดภัยมีชัยในพฤติกรรมของพนักงาน

แรงจูงใจเชิงลบที่เกิดจากความกลัวการลงโทษควรมีชัยในกิจกรรมของผู้นำ

ทฤษฎี "Y" เป็นส่วนเสริมของทฤษฎี "X" และมีพื้นฐานอยู่บนหลักการที่ตรงกันข้าม

บทบัญญัติหลักของทฤษฎี "Y":

• - ด้วยประสบการณ์ที่ดีและประสบความสำเร็จในอดีต พนักงานต้องการรับผิดชอบ
• - หากมีเงื่อนไขที่เหมาะสม พนักงานจะพัฒนาวินัยในตนเองและการควบคุมตนเอง
• - วิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร - ค่าตอบแทนและการพัฒนาส่วนบุคคล
• - การไม่เต็มใจทำงานไม่ใช่คุณภาพโดยกำเนิดของพนักงาน แต่เป็นผลมาจากสภาพการทำงานที่ไม่ดีซึ่งขัดขวางความรักในการทำงานโดยกำเนิด
• - ศักยภาพแรงงานของคนงานสูงกว่าที่เชื่อกันโดยทั่วไป

แนวคิดหลักเบื้องหลังทฤษฎี Y คือ พนักงานจำเป็นต้องได้รับอิสระมากขึ้นในการใช้ความเป็นอิสระและความคิดสร้างสรรค์

ต้องใช้ "ทฤษฎี XY" โดยคำนึงถึงสถานะเฉพาะของระดับจิตสำนึกและแรงจูงใจของพนักงาน ผู้นำควรมุ่งมั่นที่จะพัฒนากลุ่มหากไม่ได้รับแรงจูงใจเพียงพอจากสถานะ "X" ไปสู่สถานะ "Y" หรือจากสถานะของ "นักเศรษฐศาสตร์" ไปจนถึง "นักสังคมสงเคราะห์" การจัดการแรงจูงใจ การจัดการบุคลากร

การตีความทฤษฎี "Y" ของ Siegert และ Lang สมัยใหม่

• 1. พนักงานส่วนใหญ่ได้รับความพึงพอใจและความสุขจากการทำงาน รู้สึกถึงความรับผิดชอบในการทำงาน แสดงออกถึงความต้องการการมีส่วนร่วมส่วนตัวในผลลัพธ์ของกิจกรรมของตน
• 2. การดำเนินการขององค์กรใด ๆ จะต้องมีความหมาย
• 3. พนักงานคนใดก็ตามมุ่งมั่นที่จะแสดงออกในการทำงาน ทำความรู้จักตัวเองให้ดีขึ้นในธุรกิจ และเพื่อแสดงความสามารถของเขาให้ผู้อื่นเห็น
• 4. พนักงานแต่ละคนมีมุมมองของตนเองในการปรับปรุงผลลัพธ์ของกิจกรรมของตน
• 5. ทุกคนมุ่งมั่นเพื่อความสำเร็จเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามที่พนักงานพยายามทำ
• 6. พนักงานต้องการพิสูจน์ความสำคัญของเขา เช่นเดียวกับความสำคัญของสถานที่ทำงานของเขา
• 7. พนักงานแต่ละคนควรรู้สึกเป็นคนสำคัญ
• 8. พนักงานมีความกังวลอย่างมากหากพวกเขาถูกลงโทษจากการริเริ่ม เหตุผลของความคิดริเริ่มมักไม่ใช่การแสวงหารางวัล แต่เป็นความปรารถนาในการแสดงออก
• 9. พนักงานประเมินความสำคัญต่อฝ่ายบริหารโดยพิจารณาจากความทันเวลาและความครบถ้วนของข้อมูลที่ได้รับ
• 10. พนักงานที่ดีต้องอาศัยการยอมรับและการให้กำลังใจ ไม่เพียงแต่ด้านวัตถุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณธรรมด้วย
• 11. พนักงานรู้สึกไม่พอใจหากการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงงานเกิดขึ้นโดยที่พวกเขาไม่รู้
• 12. พนักงานคนใดต้องการทราบหลักเกณฑ์ในการประเมินผลงานของตน
• 13. การควบคุมจากภายนอกเป็นสิ่งที่ไม่พึงประสงค์สำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง ดังนั้น การควบคุมตนเองจึงเป็นสิ่งสำคัญ
• 14. คนส่วนใหญ่ต้องการได้รับความรู้ใหม่ๆ
• 15. หากพนักงานมีอิสระในการเลือกการกระทำ เขาก็จะทำงานอย่างเต็มที่
• 30. ทฤษฎีของสองปัจจัย F. HERZBERG

F. Herzberg ศึกษาวิศวกรและนักบัญชีสองร้อยคนเพื่อระบุปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจและจุดแข็งของปัจจัยเหล่านั้น

พนักงานถูกถามคำถามสองข้อ: “คุณช่วยอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับช่วงเวลาที่คุณรู้สึกดีเป็นพิเศษในที่ทำงานได้ไหม” และ “คุณช่วยอธิบายรายละเอียดเมื่อคุณรู้สึกแย่ในที่ทำงานได้ไหม”

จากผลการศึกษา พบว่ามีปัจจัยสองกลุ่มที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจในการทำงาน Herzberg เรียกปัจจัยกลุ่มแรกว่าปัจจัยด้านสุขอนามัย ปัจจัยที่สองคือแรงจูงใจ

ปัจจัยด้านสุขอนามัยในตัวเองไม่ได้ทำให้เกิดความพึงพอใจ แต่การเสื่อมสภาพทำให้เกิดความไม่พอใจในการทำงาน

เมื่อปัจจัยด้านสุขอนามัยได้รับการปรับปรุง จะไม่รู้สึกถึงความไม่พอใจ แต่เมื่อพนักงานมองว่าการปรับปรุงดังกล่าวเป็นไปตามธรรมชาติและมองข้ามไป ก็ไม่มีความพึงพอใจ

ปัจจัยด้านสุขอนามัยที่หลากหลาย: ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชา ค่าตอบแทน; ความสามารถในการเป็นผู้นำ สภาพการทำงานทางกายภาพ

แรงจูงใจทำให้เกิดความพึงพอใจในงานและมีส่วนทำให้เกิดแรงจูงใจและความสำเร็จในการทำงานในระดับสูง

ประเภทของแรงจูงใจ: การบรรลุเป้าหมาย การยอมรับ เนื้อหางานที่น่าสนใจ ความเป็นอิสระและความรับผิดชอบ การเติบโตทางอาชีพ โอกาสในการตระหนักรู้ในตนเอง

ขอบเขตระหว่างปัจจัยด้านสุขอนามัยส่วนบุคคลและแรงจูงใจนั้นสัมพันธ์กัน ดังนั้นเงินในรูปของเงินเดือนคงที่ถือเป็นปัจจัยด้านสุขอนามัย ในขณะเดียวกัน แรงจูงใจในการเติบโตของงานก็หมายถึงการเพิ่มขึ้นของเงินเดือนด้วย

เพื่อหลีกเลี่ยงความไม่พอใจในงาน การมีปัจจัยด้านสุขอนามัยในปริมาณปกติก็เพียงพอแล้ว ในขณะที่การเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานทำได้ด้วยความช่วยเหลือจากแรงจูงใจ

แนวคิดหลักของ F. Herzberg

• 1. การมีอยู่ของแรงจูงใจสามารถชดเชยการขาดปัจจัยด้านสุขอนามัยได้เพียงบางส่วนเท่านั้น
• 2. การขาดปัจจัยด้านสุขอนามัยนำไปสู่ความไม่พอใจในงาน
• 3. การสร้างผลกระทบเชิงบวกสูงสุดนั้นเกิดขึ้นได้ด้วยความช่วยเหลือจากปัจจัยจูงใจเมื่อมีปัจจัยด้านสุขอนามัย
• 4. ภายใต้สภาวะปกติ การมีอยู่ของปัจจัยด้านสุขอนามัยนั้นเป็นสิ่งที่มองข้ามไปและไม่มีผลในการสร้างแรงบันดาลใจ

ความแตกต่างระหว่างแบบจำลองของ F. Herzberg: โมเดลนี้ปฏิเสธทางเลือกง่ายๆ ในผลกระทบของปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจต่างๆ ที่มีต่อความพึงพอใจในงาน

ข้อสรุปหลักจากทฤษฎีของ F. Herzberg: ผู้จัดการควรระมัดระวังอย่างมากในการใช้สิ่งจูงใจต่างๆ และเมื่อความต้องการของระดับล่างได้รับการตอบสนองอย่างเพียงพอแล้ว ก็ไม่ควรมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยด้านสุขอนามัย และไม่ควรเสียเวลาและเงินโดยใช้สิ่งจูงใจจนกว่าจะได้รับความต้องการด้านสุขอนามัยของพนักงาน

• 1. แนะนำให้พนักงานมีโอกาสจัดตารางการทำงานของตนเอง
• 2. พวกเขาควรสร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตของความนับถือตนเองและความเคารพตนเอง
• 3. พนักงานต้องมีความรับผิดชอบทางการเงินบางประการ
• 4. พนักงานควรเรียนรู้เกี่ยวกับผลลัพธ์เชิงบวกและเชิงลบของการทำงานอย่างต่อเนื่อง
• 5. พนักงานควรสามารถสื่อสารอย่างเปิดเผยและเป็นที่น่าพอใจกับผู้จัดการทุกระดับของฝ่ายบริหาร
• 6.ต้องรายงานการทำงานในพื้นที่ที่ได้รับมอบหมาย
• 31. ทฤษฎีลำดับชั้นของความต้องการ A. MASLOW

A. Maslow เชื่อว่าบุคคลได้รับอิทธิพลจากความต้องการที่หลากหลาย ซึ่งสามารถรวมกันเป็นหลายกลุ่ม โดยจัดเรียงตามหลักการของลำดับชั้น

การประยุกต์ใช้ทฤษฎีของ A. Maslow ในทางปฏิบัติ: ผู้จัดการที่รู้ดีถึงระดับความต้องการของพนักงานสามารถคาดการณ์ความต้องการประเภทใดที่จะครอบงำเขาในอนาคตอันใกล้และใช้แรงจูงใจที่เหมาะสมเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมของเขา

ความต้องการทางสรีรวิทยาคือความต้องการอาหาร เครื่องนุ่งห่ม ที่พักอาศัย การนอนหลับ การพักผ่อน เพศ ฯลฯ ความพึงพอใจของสิ่งเหล่านั้นจำเป็นต่อการรักษาชีวิตและความอยู่รอด ในองค์กร ความต้องการเหล่านี้คือค่าจ้าง วันหยุด เงินบำนาญ การหยุดทำงาน สภาพการทำงานที่เอื้ออำนวย แสงสว่าง การทำความร้อน การระบายอากาศ ฯลฯ พนักงานที่พฤติกรรมถูกขับเคลื่อนด้วยความต้องการเหล่านี้มีความสนใจเพียงเล็กน้อยในความหมายและเนื้อหาของงาน พวกเขาส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการชำระเงินและเงื่อนไข

ความต้องการด้านความปลอดภัย - ความมั่นคงทางกายภาพและเศรษฐกิจ ความต้องการด้านความปลอดภัยสะท้อนถึงความปรารถนาที่จะรักษาตำแหน่งที่บรรลุผล รวมถึงระดับเงินเดือนและผลประโยชน์ต่างๆ เพื่อปกป้องตนเองจากอันตรายหรือการลิดรอน ในองค์กร ความต้องการเหล่านี้แสดงออกมาในการจ้างงานที่มั่นคง ความมั่นคงในงาน การสร้างและ (หรือ) การรักษาสหภาพแรงงาน การประกันสังคม ค่าชดเชย ฯลฯ

ความต้องการทางสังคมมุ่งเป้าไปที่การสื่อสารและการเชื่อมโยงทางอารมณ์กับผู้อื่น เช่น มิตรภาพ ความรัก การเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม ในองค์กร สิ่งนี้แสดงให้เห็นได้ว่าพวกเขาเป็นสมาชิกของกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ และทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง บุคคลที่ได้รับแรงบันดาลใจจากความต้องการทางสังคมถือว่างานของเขาเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมของทั้งทีม

ความต้องการที่มีคุณค่า (ความต้องการส่วนบุคคล) ซึ่งรวมถึงความต้องการทั้งความภาคภูมิใจในตนเองและความเคารพจากผู้อื่น รวมถึงความต้องการศักดิ์ศรี อำนาจ อำนาจ และความก้าวหน้าในอาชีพการงาน ความต้องการความเคารพจากผู้อื่นมุ่งสู่การได้รับและได้รับการยอมรับทางสังคม ชื่อเสียง และสถานะภายในกลุ่ม

ความต้องการในการตระหนักรู้ในตนเอง (การแสดงออก) - ความต้องการความคิดสร้างสรรค์, การดำเนินการตามแผนของตัวเอง, การตระหนักถึงความสามารถส่วนบุคคล, การพัฒนาส่วนบุคคล, รวมถึงความต้องการด้านความรู้ความเข้าใจและสุนทรียศาสตร์ ความต้องการการตระหนักรู้ในตนเองเป็นลักษณะการสำแดงกิจกรรมของมนุษย์ในระดับสูงสุด

ความต้องการการตระหนักรู้ในตนเองคือความต้องการการเติบโตซึ่งอาจไม่มีขีดจำกัด

มีลำดับชั้นระหว่างความต้องการทุกกลุ่ม ซึ่งเป็นความสัมพันธ์บางอย่างที่สามารถอธิบายได้ว่าเป็นปิรามิด ในแรงจูงใจของพฤติกรรมมนุษย์ ความต้องการที่สูงขึ้นจะถูกทำให้เป็นจริง กลายมาเป็นความต้องการหลัก และกำหนดพฤติกรรมของพนักงานหลังจากที่ความต้องการที่ต่ำกว่าได้รับการตอบสนองเท่านั้น ความพึงพอใจของพนักงานจะเกิดขึ้นได้เมื่อระดับของความต้องการที่อิ่มตัวตรงตามความคาดหวังของเขา มิฉะนั้น ความรู้สึกไม่พอใจจะเข้ามาขัดขวางการตอบสนองความต้องการที่สูงขึ้น

การแนะนำ

ปัจจุบันรูปแบบความเป็นผู้นำมีความสำคัญมาก เนื่องจากความสำเร็จและประสิทธิภาพขององค์กรขึ้นอยู่กับความสำเร็จของผู้นำและรูปแบบความเป็นผู้นำที่เขาใช้ ดังนั้น ตลอดหลายปีที่ผ่านมา ผู้นำบางคนจึงประสบความสำเร็จมากกว่าและได้รับความเคารพจากผู้ใต้บังคับบัญชา ในขณะที่ผู้นำบางคนดูเหมือน “เผด็จการ” ในสายตาของผู้ใต้บังคับบัญชา เนื่องจากรูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันไปตามผู้จัดการแต่ละราย ดังนั้นทฤษฎีทฤษฎี "X" และ "Y" ของ D. McGregor จึงมีความเกี่ยวข้องมาก พื้นฐานของทฤษฎีนี้คือ ทฤษฎี "X" มีลักษณะความเป็นผู้นำแบบเผด็จการ และทฤษฎี "Y" มีลักษณะเป็นประชาธิปไตย ทฤษฎีนี้ถูกใช้มากที่สุด

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อพิจารณาสาระสำคัญและความสำคัญของทฤษฎี "X และ Y" โดย D. McGregor

เปิดเผยแก่นแท้ของรูปแบบความเป็นผู้นำและทฤษฎีความเป็นผู้นำของ D. McGregor

กำหนดความสำคัญเชิงปฏิบัติของทฤษฎีความเป็นผู้นำของ D. McGregor

สาระสำคัญของทฤษฎี "X" และ "Y" โดย D. McGregor

การจัดการและความเป็นผู้นำกลายเป็นเป้าหมายของการศึกษาในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 เมื่อมีการศึกษาการจัดการครั้งแรก จำเป็นต้องให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าเฉพาะในช่วงระหว่างปี พ.ศ. 2473 ถึง พ.ศ. 2493 เท่านั้น การศึกษาภาวะผู้นำได้ดำเนินการอย่างกว้างขวางและเป็นระบบ การศึกษาเบื้องต้นเหล่านี้มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุคุณลักษณะหรือลักษณะบุคลิกภาพของผู้นำที่มีประสิทธิผล ตามทฤษฎีบุคลิกภาพของการเป็นผู้นำหรือที่รู้จักในชื่อทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ ผู้นำที่ดีที่สุดจะมีคุณสมบัติส่วนตัวบางอย่างที่เหมือนกันสำหรับทุกคน ตามแนวคิดนี้ อาจแย้งได้ว่าหากระบุคุณสมบัติเหล่านี้ได้ ผู้คนก็สามารถเรียนรู้ที่จะปลูกฝังคุณสมบัติเหล่านี้ในตัวเองและด้วยเหตุนี้จึงกลายเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ

ในยุค 40 นักวิทยาศาสตร์เริ่มศึกษาข้อเท็จจริงที่รวบรวมไว้เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างคุณสมบัติส่วนบุคคลและความเป็นผู้นำ แม้จะมีการศึกษาจำนวนมาก แต่นักวิทยาศาสตร์ยังไม่ได้ข้อสรุปที่เป็นเอกฉันท์เกี่ยวกับชุดคุณสมบัติที่ทำให้ผู้นำที่ยิ่งใหญ่แตกต่างอย่างไม่ต้องสงสัย ในปี 1948 Stogdill ดำเนินการทบทวนการวิจัยความเป็นผู้นำอย่างครอบคลุม โดยสังเกตว่าการศึกษาลักษณะบุคลิกภาพยังคงให้ผลลัพธ์ที่ขัดแย้งกัน เขาพบว่าผู้นำมีความโดดเด่นในด้านสติปัญญา ความปรารถนาในความรู้ ความน่าเชื่อถือ ความรับผิดชอบ กิจกรรม การมีส่วนร่วมทางสังคม และสถานะทางเศรษฐกิจและสังคม Stogdill ยังตั้งข้อสังเกตอีกว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพมีคุณสมบัติส่วนบุคคลที่แตกต่างกันในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน ดังนั้นเขาจึงได้ข้อสรุปว่าบุคคลนั้นไม่ได้เป็นผู้นำเพียงเพราะเขามีคุณสมบัติส่วนตัวบางอย่าง

การศึกษาอื่นๆ แสดงให้เห็นว่าปัจจัยเพิ่มเติมอาจมีบทบาทสำคัญในประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ ปัจจัยเหล่านี้เป็นปัจจัยตามสถานการณ์ ซึ่งรวมถึงความต้องการและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา ลักษณะของงาน ความต้องการและอิทธิพลของสภาพแวดล้อม ตลอดจนข้อมูลที่ผู้จัดการสามารถใช้ได้

นักวิทยาศาสตร์สมัยใหม่กำลังพยายามพิจารณาว่ารูปแบบพฤติกรรมและคุณสมบัติส่วนบุคคลแบบใดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับสถานการณ์บางอย่าง ผลการวิจัยระบุว่าสถานการณ์ที่ต่างกันต้องการโครงสร้างองค์กรที่แตกต่างกันฉันใด ก็ควรเลือกรูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันเช่นกัน เช่น ขึ้นอยู่กับลักษณะของสถานการณ์เฉพาะ ซึ่งหมายความว่าผู้นำจะต้องสามารถประพฤติตัวแตกต่างออกไปในสถานการณ์ที่แตกต่างกันได้

พื้นฐานสำหรับการจำแนกรูปแบบความเป็นผู้นำถูกสร้างขึ้นโดยแนวทางเชิงพฤติกรรม นี่เป็นการสนับสนุนที่สำคัญและเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการทำความเข้าใจความซับซ้อนของความเป็นผู้นำ ตามแนวทางพฤติกรรมในการเป็นผู้นำ ประสิทธิผลไม่ได้ถูกกำหนดโดยคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้นำ แต่โดยพฤติกรรมของเขาที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา แนวทางด้านพฤติกรรมได้พัฒนาการศึกษาความเป็นผู้นำโดยมุ่งเน้นไปที่พฤติกรรมที่แท้จริงของผู้นำที่ต้องการจูงใจผู้คนให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ข้อเสียเปรียบหลักของแนวทางนี้คือมีแนวโน้มที่จะสันนิษฐานว่ามีรูปแบบความเป็นผู้นำที่เหมาะสมที่สุดรูปแบบหนึ่ง ควรสังเกตว่าเมื่อสรุปผลการศึกษาโดยใช้แนวทางนี้ กลุ่มผู้เขียนโต้แย้งว่าไม่มีรูปแบบความเป็นผู้นำที่ "ดีที่สุด" เลย

รูปแบบความเป็นผู้นำในบริบทของการจัดการเป็นลักษณะนิสัยที่ผู้นำประพฤติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อโน้มน้าวพวกเขาและจูงใจให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายขององค์กร ขอบเขตที่ผู้จัดการมอบหมายอำนาจของตน ประเภทของอำนาจที่เขาหรือเธอใช้ และความกังวลของเขาหรือเธอเป็นหลักเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของมนุษย์หรือความสำเร็จของงาน ล้วนสะท้อนถึงรูปแบบความเป็นผู้นำที่เป็นลักษณะของผู้นำคนนั้น

ในทฤษฎีการจัดการ มีการจำแนกประเภทรูปแบบการจัดการต่างๆ มากมาย แต่รูปแบบการจัดการที่ใช้บ่อยที่สุดและใช้บ่อยที่สุดคือการจำแนกประเภทตามการระบุคนสองประเภทและรูปแบบการจัดการสองรูปแบบที่เหมาะกับแต่ละประเภทมากที่สุด การจำแนกประเภทนี้เสนอโดยนักจิตวิทยา ดักลาส แมคเกรเกอร์ ซึ่งเรียกมันว่า "ทฤษฎี X และทฤษฎี Y" ตามแนวทางของ McGregor การดำเนินการด้านการจัดการส่วนใหญ่ไม่ได้ผลเนื่องจากความคิดที่ผิดพลาดของผู้จัดการเกี่ยวกับแรงจูงใจของพฤติกรรมและธรรมชาติของมนุษย์ในที่ทำงาน แทนที่จะวิเคราะห์สถานการณ์วัตถุประสงค์ในองค์กรและระบุข้อผิดพลาดในการบริหารจัดการ ผู้จัดการมักจะมองเห็นแหล่งที่มาของปัญหาทั้งหมดในความเกียจคร้านหรือความโง่เขลาของพนักงาน ความเฉื่อยของความคิด และไม่เต็มใจที่จะร่วมมือ แนวทางนี้เป็นลักษณะเฉพาะของเทย์เลอร์นิยม

ตามทฤษฎี X คนส่วนใหญ่ไม่ชอบทำงานและพยายามทุกวิถีทางเพื่อหลีกเลี่ยงการทำงาน หากพวกเขามีทางเลือก - ทำงานหรือพักผ่อน - พวกเขาจะพักผ่อน พวกเขาจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องและถูกบังคับให้ทำงาน ไม่เช่นนั้นพวกเขาจะผ่อนคลาย นอกจากนี้ คนส่วนใหญ่ไม่ได้มีความทะเยอทะยานเป็นพิเศษและชอบทำสิ่งที่พวกเขาบอก กล่าวคือ พวกเขาไม่พยายามที่จะรับผิดชอบ โดยเลือกที่จะให้คนอื่นแบกรับมัน ดังนั้นวิธีที่ดีที่สุดในการจูงใจผู้คนคือการลงโทษ: หากผู้คนรู้ว่าการลงโทษเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ พวกเขาจะปฏิบัติตามกฎเกณฑ์และใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการทำงาน สิ่งสำคัญที่ผู้คนมุ่งมั่นคือความปลอดภัยตลอดจนความเป็นอยู่ที่ดีทางวัตถุซึ่งให้ความรู้สึกปลอดภัย

หากคนส่วนใหญ่เป็นไปตามทฤษฎี X ปรากฏว่ารูปแบบการจัดการที่มีประสิทธิผลมากที่สุดคือเผด็จการ รูปแบบเผด็จการมีลักษณะเด่นดังนี้:

การตัดสินใจเกิดขึ้นเป็นรายบุคคล คำแนะนำการจัดการไม่อยู่ภายใต้การอภิปราย การทำตามคำแนะนำอย่างเคร่งครัดเป็นหน้าที่ของนักแสดง

บ่อยครั้งที่การตัดสินใจเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ เร็วเกินไป โดยไม่ได้ชี้แจงสถานการณ์ให้ชัดเจน และเป็นผลให้การตัดสินใจบางส่วนต้องถูกยกเลิกในภายหลังหรือเพียง "ลืม" เกี่ยวกับการตัดสินใจเหล่านั้น

ผู้นำเผด็จการพร้อมที่จะควบคุมทุกขั้นตอนของนักแสดง ไม่ต้อนรับเสรีภาพในรูปแบบใดๆ นักแสดงที่ดีที่สุดคือนักแสดงที่มีระเบียบวินัย ผู้นำเผด็จการอาจพูดถึงความจำเป็นในการริเริ่ม แต่ในความเป็นจริงแล้ว ปรากฎว่าความคิดริเริ่มใดๆ ก็ตามขัดแย้งกับนักแสดง

คำพูดของผู้นำคือกฎหมาย คำแนะนำทั้งหมดได้รับในลักษณะที่เชื่อถือได้และไม่อาจโต้แย้งได้

หากงานไม่เสร็จหรือเสร็จตรงเวลา ผู้แสดงจะถูกลงโทษ โดยจะไม่คำนึงถึงวัตถุประสงค์หรือเหตุผลส่วนตัว

โดยทั่วไปแล้ว เมื่อเปรียบเทียบกับช่วงวัย 20 ความสัมพันธ์ระหว่างคนงานและองค์กรในสหรัฐอเมริกามีการปรับปรุงอย่างเห็นได้ชัด McGregor เชื่อ แต่ก็ยังไม่ถึงขนาดที่ผู้จัดการสามารถละทิ้ง "ทฤษฎี X" ได้ ในทางปฏิบัติ รูปแบบความเป็นผู้นำยังคงเป็นแบบอย่างที่โดดเด่น

สำหรับการปรับทิศทางการจัดการอย่างเด็ดขาดที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในสภาวะทางประวัติศาสตร์และเศรษฐกิจสังคมในสหรัฐอเมริกาในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 จำเป็นต้องมีแนวทางใหม่ซึ่งเขาเรียกว่า "ทฤษฎี Y" ตามทฤษฎีนี้ คนส่วนใหญ่ชอบทำงานและบรรลุเป้าหมาย ความพยายามทั้งทางร่างกายและจิตใจในการทำงานถือเป็นเรื่องปกติเช่นเดียวกับการพักผ่อนหรือความบันเทิง งานสามารถทำให้ผู้คนมีความสุข พวกเขาทำงานได้ดีไม่เพียงแต่ภายใต้การข่มขู่เท่านั้น แค่แนะนำพวกเขาเพียงเล็กน้อยก็เพียงพอแล้ว - และพวกเขาจะสามารถจัดระเบียบงานและทำงานได้อย่างอิสระอย่างสมบูรณ์ หากพนักงานได้รับการส่งเสริม พวกเขาก็จะทำงานอย่างเข้มแข็งอีกครั้ง

ภายใต้เงื่อนไขที่เอื้ออำนวย ผู้คนจำเป็นต้องรับผิดชอบและมุ่งมั่นที่จะทำงานได้ดีและพิสูจน์ตัวเอง ผู้คนยังต้องการแสดงความฉลาด พวกเขามีความคิดสร้างสรรค์ และรู้สึกซาบซึ้งเป็นอย่างยิ่งที่ได้รับโอกาสในการแสดงความสามารถของตน เมื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กรที่เขาสนใจ บุคคลนั้นจะฝึกการควบคุมตนเอง การมีส่วนร่วมในสาเหตุทั่วไปนั้นเป็นหน้าที่ของรางวัลที่เกี่ยวข้อง ภายใต้เงื่อนไขที่เหมาะสม พนักงานไม่เพียงแต่ยอมรับความรับผิดชอบเท่านั้น แต่ยังมุ่งมั่นเพื่อสิ่งนั้นด้วย ความคิดสร้างสรรค์ซึ่งไม่ได้ใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่ในองค์กรนั้นมีอยู่ในคนส่วนใหญ่ การนำแนวคิดเชิงลบมาใช้ (“ทฤษฎี X”) หมายถึงการถอดผู้ใต้บังคับบัญชาออกจากการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจและการระงับความคิดริเริ่มที่มีการควบคุมแบบละเอียดและละเอียดอ่อน

แนวคิดเชิงบวก ("ทฤษฎี Y") ซึ่งสันนิษฐานว่าผู้จัดการใช้การควบคุมโดยรวมและเกี่ยวข้องกับพนักงานในฝ่ายบริหาร ซึ่งสอดคล้องกับรูปแบบความเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตยมากกว่า

ผู้นำที่ยึดมั่นในรูปแบบการบริหารที่เป็นประชาธิปไตยมีความโดดเด่นด้วยคุณลักษณะทางพฤติกรรมดังต่อไปนี้:

การตัดสินใจเกิดขึ้นในสองขั้นตอน ขั้นแรก ผู้จัดการจะปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชาและให้พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการจัดการ หลังจากรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นและดำเนินการอนุมัติต่างๆ กับพนักงานที่มีความสามารถมากที่สุดแล้ว เขาเพียงผู้เดียวเท่านั้นที่จะตัดสินใจ

การตัดสินใจทำได้เร็วพอแต่ไม่รีบร้อน

ผู้จัดการที่ยึดมั่นในรูปแบบการบริหารที่เป็นประชาธิปไตยจะใช้การควบคุมกิจกรรมของพนักงานแบบเลือกสรร

พวกเขาไม่ได้ควบคุมทุกขั้นตอนและให้โอกาสผู้ใต้บังคับบัญชาในการริเริ่มและตระหนักถึงศักยภาพในการสร้างสรรค์ของตน

มีการใช้ทั้งรางวัลและการลงโทษ

คำขวัญของผู้นำคือ "เชื่อใจ แต่ตรวจสอบ" ผู้ใต้บังคับบัญชามักจะถือว่าพวกเขาเข้มงวด แต่ยุติธรรม

คุณลักษณะพื้นฐานของแนวคิดของ McGregor ซึ่งไม่ได้ให้ความสนใจเสมอไปก็คือ "ทฤษฎี X" และ "ทฤษฎี Y" ไม่ใช่ลักษณะการวิจัย กล่าวคือ อย่าตอบคำถามว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นจริงได้อย่างไร ประการแรก พวกเขามีคุณค่าในการแนะนำ เพราะพวกเขาพูดถึงว่าควรทำอย่างไร สาระสำคัญของแนวคิดนี้คือการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างรูปแบบการบริหารจัดการและพฤติกรรมของพนักงาน

ผู้นำเผด็จการไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่รู้ตัวว่าผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาเป็นคนเกียจคร้าน เฉื่อยชา สามารถเชื่อฟังเสียงตะโกนและภัยคุกคามเท่านั้น ในความเป็นจริง ผู้จัดการหลายคนค่อนข้างจะรับรู้ผู้คนตามความเป็นจริงด้วยโลกภายในที่ซับซ้อน แต่เนื่องจากสถานการณ์ที่เป็นกลางหรือเหตุผลอื่น พวกเขาจึงประพฤติตนกับผู้ใต้บังคับบัญชาตามที่อธิบายไว้ในแบบจำลองของผู้นำเผด็จการ นอกจากนี้สิ่งนี้อาจไม่ขึ้นอยู่กับสภาพสังคมเสมอไป แม้แต่ในระบบประชาธิปไตย ผู้นำจำนวนมากก็ยังใช้วิธีการบริหารจัดการแบบเผด็จการ

บางครั้งเบื้องหลังผยองภายนอก พวกเขาซ่อนมุมมองเหยียดหยามของผู้คนจริงๆ บ่อยครั้งที่รูปแบบเผด็จการถูกกำหนดโดยเงื่อนไขวัตถุประสงค์แม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าโดยอัตนัยแล้วพวกเขามักจะไม่เอนเอียงไปทางนั้นก็ตาม ดังนั้นจึงเชื่อได้ว่าในสถานการณ์อื่นไม่ใช่คนที่เลือกสไตล์ความเป็นผู้นำของเขา แต่สไตล์คือผู้ที่เลือกบุคคล และทางเลือกนั้นไม่ขึ้นอยู่กับเจตจำนงและจิตสำนึกของผู้นำเอง เหตุผลในการเลือกแบบจำลองเผด็จการอาจเป็นเพราะความระส่ำระสายในการผลิต การล่มสลายของวินัยแรงงาน หรือการไร้ความสามารถของผู้จัดการหรือผู้ใต้บังคับบัญชา