การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท วิธีการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร

ในช่วงสี่ศตวรรษของการดำรงอยู่ของแนวคิดเรื่อง "วัฒนธรรมองค์กร" มีการเสนอวิธีการวินิจฉัยปรากฏการณ์นี้หลายวิธี

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรตาม Schein

เพื่อประเมินวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร E. Schein เสนอวิธีการโดยอาศัยการวินิจฉัยที่สอดคล้องกันของวัฒนธรรมกลุ่มของกลุ่มเล็ก ๆ ที่ประกอบกันเป็นองค์กรใดๆ

สำหรับแต่ละกลุ่มดังกล่าว มีการกำหนดเป้าหมายขององค์กร จากนั้นจะมีการอภิปรายอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับแนวคิดของวัฒนธรรมที่สอดคล้องกับความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านี้ การระบุสิ่งประดิษฐ์และการกำหนดค่าองค์กร จากนั้นสิ่งประดิษฐ์และคุณค่าจะถูกเปรียบเทียบเพื่อดูว่าตรงกันหรือไม่

จากนั้นขั้นตอนนี้จะดำเนินการกับกลุ่มที่สองและกลุ่มถัดไป

ขึ้นอยู่กับค่าที่ระบุของกลุ่มจะพิจารณาสมมติฐานร่วมกันที่มีอยู่ในองค์กร

ดังนั้น Shine เสนอลำดับการวินิจฉัยกลุ่มวัฒนธรรมองค์กรดังต่อไปนี้:

• กำหนด “ปัญหาทางธุรกิจ”;
• หารือเกี่ยวกับแนวความคิดของวัฒนธรรม
• ระบุสิ่งประดิษฐ์
• กำหนดค่านิยมขององค์กรของคุณ
• เปรียบเทียบคุณค่าและสิ่งประดิษฐ์
• ทำซ้ำขั้นตอนกับกลุ่มอื่น
• ระบุสมมติฐานร่วมกัน

การเปรียบเทียบค่านิยมที่ใช้ร่วมกันซึ่งกำหนดเป็นผลมาจากกระบวนการที่ซับซ้อนและเป้าหมายที่กำหนดไว้ขององค์กรทำให้สามารถระบุการติดต่อหรือความไม่สอดคล้องกันได้

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับธุรกรรม M&A หมายความว่าเราใช้วิธีการที่ระบุในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทเป้าหมายเพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัทที่ควบรวมกิจการ (ในกรณีของการควบรวมกิจการ) หรือบริษัทที่ได้มา (ในกรณีของ การเข้าซื้อกิจการ)

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรตามคาเมรอน-ควินน์

คาเมรอนและควินน์เสนอให้ประเมินวัฒนธรรมองค์กรโดยใช้วิธีการที่เรียกว่าเครื่องมือประเมินวัฒนธรรมองค์กร (OCAI)5 วัตถุประสงค์ของเครื่องมือนี้คือเพื่อระบุวัฒนธรรมที่มีอยู่ขององค์กรและกำหนดวัฒนธรรมที่สมาชิกขององค์กรต้องการสร้างเพื่อให้องค์กรสอดคล้องกับสถานะที่คาดการณ์ไว้ของสภาพแวดล้อมภายนอก

วิธี OCAI อาศัยแบบสอบถามที่ต้องการคำตอบเป็นรายบุคคลในหกข้อ ในเวอร์ชันคาเมรอน-ควินน์ ประเด็นทั้งหกนี้มีการกำหนดไว้ดังนี้:

• ลักษณะที่สำคัญที่สุด
• รูปแบบความเป็นผู้นำทั่วไปในองค์กร
• การจัดการพนักงาน
• สาระสำคัญที่เชื่อมโยงขององค์กร
• เป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• เกณฑ์ความสำเร็จ

แต่ละรายการในหกรายการมีตัวเลือกคำตอบสี่ตัวเลือก (DB, C, D); ในกรณีนี้ วิธีการประเมินจะถือว่าผู้วิจัยแจก 100 คะแนนให้กับคำตอบที่เป็นไปได้

การดำเนินการเพิ่มเติมกับคำตอบที่ได้รับจะขึ้นอยู่กับการใช้แบบจำลองทางทฤษฎีที่เรียกว่า "กรอบเป้าหมายที่แข่งขันกัน" แบบจำลองนี้ถือว่าพิกัด "การควบคุมภายในและการบูรณาการ - ตำแหน่งภายนอกและความแตกต่าง" และ "ความยืดหยุ่นและปัจเจกนิยม - การควบคุมและความมั่นคง" เป็นประเด็นสำคัญของการจำแนกประเภท ในพิกัดเหล่านี้ ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่เสนอโดยคาเมรอนและควินน์เรียกว่า CLAN, ADHOCRACY, HIERARCHY และ MARKET (รูปที่ 3)

แต่ละควอแดรนท์ในรูป 3 แสดงถึงชุดของค่าบางอย่างและสมมติฐานพื้นฐาน เช่น องค์ประกอบเหล่านั้นที่แสดงถึงวัฒนธรรมองค์กร การยืนยันการทดลองจำนวนมากของแบบจำลองที่อธิบายไว้ทำให้คาเมรอนและควินน์สามารถสรุปได้ว่าเครื่องมือ OCAI สามารถวินิจฉัย "การวางแนวที่โดดเด่นขององค์กรตามวัฒนธรรมประเภทหลักเหล่านี้ได้อย่างน่าเชื่อถือ"

ความสำคัญในทางปฏิบัติของเครื่องมือ OCAI ที่เกี่ยวข้องกับธุรกรรม M&A มีดังนี้

จากการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่ควบรวมกิจการ หากปรากฎว่าพวกเขาอยู่ในประเภทที่อยู่ในจตุภาคเดียวกันของ "กรอบงาน" (รูปที่ 3) โอกาสที่การควบรวมกิจการจะประสบความสำเร็จนั้นมีสูงมาก .

หากประเภทของวัฒนธรรมองค์กรอยู่ในควอแดรนท์แนวทแยง (เช่น “กลุ่ม” และ “ตลาด” หรือ “ระบบราชการ” และ “การปกครองแบบปกครอง”) โอกาสที่การควบรวมกิจการจะประสบความสำเร็จจะใกล้เคียงกับศูนย์

ตำแหน่งของประเภทพืชผลที่ได้รับการวินิจฉัยใน "กรอบการทำงาน" ที่อยู่ติดกันช่วยให้เราสรุปได้ว่าจำเป็นต้องพัฒนาแผนการบูรณาการสำหรับบริษัทที่ควบรวมกิจการอย่างรอบคอบ

วิธีการวินิจฉัยที่อธิบายไว้ข้างต้นช่วยให้เราได้รับการประเมินวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทเป้าหมายได้อย่างแม่นยำ ข้อเสียของทั้งสองขั้นตอนที่อธิบายไว้ข้างต้นคือเวลาที่สำคัญในการวิเคราะห์ (โดยเฉพาะวิธีของ E. Schein)

อย่างไรก็ตาม วิธีการเหล่านี้สามารถใช้ที่เกี่ยวข้องกับธุรกรรม M&A โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่รวมบริษัทเป้าหมายไว้ในบริษัทโฮลดิ้งที่มีการจัดการการปฏิบัติงาน6 เมื่อการมีส่วนร่วมของศูนย์กลางองค์กรในกิจกรรมของบริษัทที่ถูกซื้อกิจการนั้นมีขนาดใหญ่มากและปัญหาของ ความเข้ากันได้ของวัฒนธรรมองค์กรของทั้งสองบริษัทมีความเกี่ยวข้องอย่างมาก

การประยุกต์ใช้วิธีการวินิจฉัยระบบ

ในบางกรณี วิธีการวินิจฉัยระบบที่อธิบายไว้ในบทความก่อนหน้านี้สามารถใช้เพื่อประเมินวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทเป้าหมายได้

ในกรณีนี้ การใช้แบบจำลององค์กร (ลองใช้แบบจำลอง "หกเซลล์" ของ Weisbord เพื่อความแน่นอน) ร่วมกับวิธีการสัมภาษณ์แบบเน้นบางส่วนช่วยให้เราสามารถสรุปข้อสรุปบางประการเกี่ยวกับการติดต่อซึ่งกันและกันของวัฒนธรรมองค์กรของเป้าหมายและการได้มาซึ่ง บริษัท.

ตัวอย่างที่ 1. บริษัท "Kombinat"

การถือครองที่หลากหลาย (การผลิตฟิล์มโพลีเอทิลีน การจัดการอสังหาริมทรัพย์เชิงพาณิชย์ และการให้คำปรึกษาในการต่อต้านวิกฤต) ตัดสินใจขยายกิจกรรมการผลิตและเข้าซื้อหุ้นควบคุมในโรงงานขนาดใหญ่สำหรับการผลิตฟิล์มเทียมและบรรจุภัณฑ์ในภาคกลาง ในการวางแผนการเข้าซื้อกิจการ เจ้าของการถือครองได้กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของสมาคมดังนี้

• เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดโดยการเข้าซื้อบริษัทเป้าหมาย
• ลดต้นทุนคงที่โดยการรวมระบบการขายของบริษัทโฮลดิ้งและบริษัทเป้าหมาย และโดยการขายสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก
• ลดต้นทุนผันแปรเนื่องจากการประหยัดต่อขนาดเมื่อซื้อวัตถุดิบ
• เพิ่มมูลค่าตลาดของบริษัทที่ควบรวมกิจการโดยการดำเนินการตามเป้าหมายสามประการแรก

ในขณะที่ซื้อกิจการ โรงงานมีหนี้สินร้ายแรงต่อธนาคาร หุ้นส่วนสำคัญถูกกระจายไปในหมู่พนักงานของโรงงาน (แปรรูปภายใต้รูปแบบที่สอง) ข้อดีของการทำธุรกรรมสำหรับผู้ซื้อ ได้แก่ อุปกรณ์ที่ค่อนข้างใหม่ ข้อเสียคือการมี "บริษัทในเครือ" จำนวนมากที่ดำเนินงานในสถานที่และอุปกรณ์ของโรงงาน "บริการทางสังคม" ที่สำคัญ และสินทรัพย์ที่ไม่ก่อให้เกิดการผลิต เมื่อพิจารณาถึงความสำคัญทางสังคมในระดับสูงของโรงงาน (กิจการดังกล่าวเป็นกิจการที่ก่อตั้งเมือง) ผู้ซื้อได้รับความยินยอมจากฝ่ายบริหารระดับภูมิภาคให้เข้าควบคุมบริษัทเป้าหมาย เช่นเดียวกับความยินยอมของธนาคารในการขยายเวลาเงินกู้ หลังจากได้รับโรงงานดังกล่าวแล้ว Holding ก็เข้ามารับหน้าที่บริหารจัดการการปฏิบัติงานด้านการเงิน การขาย และการจัดซื้อ เพื่อบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและการพาณิชย์ได้ถูกแทนที่ด้วย และนโยบายการขายจะถูกกำหนดโดยบริษัท "แม่" โดยสมบูรณ์ ในอนาคตอันใกล้นี้ฝ่ายบริหารของ Holding วางแผนที่จะแทนที่ผู้จัดการระดับสูงทั้งหมดขององค์กรและในระยะยาว - เพื่อเปลี่ยนไปใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ย่อย งานปีแรกภายหลังเสร็จสิ้นข้อตกลงซื้อกิจการเผยให้เห็นถึงปัญหาความไม่สอดคล้องกันระหว่างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทแม่ (Holding) และบริษัทย่อย (Kombinat)

การถือครองในแง่ของระดับการแทรกแซงในกิจการภายในของบริษัทย่อยนั้น ถือเป็นการถือครองการปฏิบัติงานที่มีโครงสร้างที่ได้รับการพัฒนาอย่างเป็นธรรมและทักษะการจัดการทางการเงิน ในบริษัทโฮลดิ้ง ระบบในการตัดสินใจจำนวนมากจะขึ้นอยู่กับเจ้าของโดยตรง ในขณะที่บริษัทขาดทักษะในการจัดการการผลิตขนาดใหญ่ ตามการจำแนกประเภทของ Cameron-Quinn วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทโฮลดิ้งจะจัดอยู่ในกลุ่มวัฒนธรรมกลุ่ม ในช่วงเวลาที่ยาวนาน โรงงานแห่งนี้ได้รับการพัฒนาในลักษณะเดียวกับวิสาหกิจแปรรูปของรัสเซียส่วนใหญ่: ผู้จัดการระดับสูงสะสมสัดส่วนการถือหุ้นที่ควบคุมอยู่ในมือของพวกเขา "บริษัทในเครือ" จำนวนมากเกิดขึ้น โดยได้รับความช่วยเหลือจากการถอนทั้งกำไรจากกิจกรรมหลักและกระแสการเงินจากกิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักออกจากโรงงาน ตามการจำแนกประเภทของ Cameron-Quinn วัฒนธรรมองค์กรของ Combine จัดอยู่ในกลุ่มที่มีลำดับชั้น

ดังต่อไปนี้จากที่กล่าวมาข้างต้น ตำแหน่งของประเภทพืชผลที่ได้รับการวินิจฉัยในจตุภาคที่อยู่ติดกัน (ในกรณีนี้คือ CLAN และ HIERARCHY) ช่วยให้เราสามารถสรุปได้ว่าจำเป็นต้องพัฒนาแผนอย่างรอบคอบเพื่อรวมโรงงานเข้ากับโครงสร้างของ Holding การละเลยแผนดังกล่าวเนื่องจากการขาดแคลนผู้จัดการระดับสูงที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งมีทักษะในการรวมองค์กรที่ได้มาเข้ากับโครงสร้างของบริษัทที่ได้มาอาจนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงลบอย่างมาก

ตัวอย่างที่ 2 ธนาคารพาณิชย์

โครงสร้างการค้าในท้องถิ่นขนาดใหญ่สองแห่งตัดสินใจซื้อธนาคารระดับภูมิภาคซึ่งก่อนหน้านี้เคยเป็นบริษัทในเครือของธนาคาร "มอสโก" ขนาดใหญ่มาหลายปีแล้ว วัฒนธรรมองค์กรของเจ้าของใหม่สามารถมีลักษณะเป็นการผสมผสานระหว่าง CLAN และ ADHOCRATY (รูปที่ 3) การวินิจฉัยระบบการจัดการและวัฒนธรรมองค์กรของธนาคารหนึ่งปีหลังจากการเทคโอเวอร์ทำให้เราสามารถสรุปข้อสรุปได้ดังต่อไปนี้:

1. ผู้ถือหุ้นและผู้จัดการระดับสูงของธนาคารไม่ได้กำหนดแนวทางทั่วไปในการพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นเครื่องมือในการแก้ปัญหาทางธุรกิจของบริษัทที่ผู้ถือหุ้นเป็นเจ้าของ (“ธนาคารนิติบุคคล”) หรือควรเป็นผู้เล่นอิสระที่ดำเนินงาน ในตลาดบริการธนาคารที่มีการแข่งขันสูงและการเพิ่มมูลค่าหลักทรัพย์ (“ธนาคารเปิด”) ดังนั้นในการตัดสินใจด้านการปฏิบัติงาน ผู้จัดการของธนาคารจะต้องดำเนินการตามความเข้าใจในกลยุทธ์ของตนเอง

2. การเปลี่ยนแปลงเจ้าของและการมาถึงของคนใหม่ที่เกี่ยวข้องกับทีมผู้บริหารใน บริษัท ใด ๆ ย่อมสร้างการแบ่งแยกเป็น "เก่า" และ "ใหม่"

3. การขาดการจัดการด้านการสื่อสารทำให้พนักงานไม่มีความรู้สึกว่าทำงานในองค์กรเดียว และความสำเร็จของทั้งองค์กรขึ้นอยู่กับงานประจำวันของพวกเขา

4. ตลาดแรงงานในภูมิภาคกำลังประสบปัญหาการขาดแคลนพนักงานธนาคารอย่างมาก ดังนั้นจึงมีการล่อลวงพนักงานจากธนาคารหนึ่งไปยังอีกธนาคารหนึ่ง การไม่สามารถป้องกันไม่ให้พนักงานย้ายไปยังองค์กรอื่นได้ทำให้ธนาคารกลายเป็นผู้มีความสามารถสำหรับอุตสาหกรรมในตลาดแรงงานในท้องถิ่น

5. ความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำในธนาคารและระดับการพัฒนาบุคลากรก็เป็นปัญหาร้ายแรงเช่นกันซึ่งได้รับการศึกษาจากมุมมองของทฤษฎีสถานการณ์ของ Hersey-Blanchard (รูปที่ 4) ภายใต้การนำครั้งก่อนซึ่งมีลักษณะการบริหารจัดการแบบเผด็จการที่เข้มงวด (S1) ธนาคารได้คัดเลือกบุคลากรที่สอดคล้องกับรูปแบบนี้ (R1) และการผสมผสานระหว่างสองรูปแบบนี้ก็มีประสิทธิผล เนื่องจากการมาถึงของผู้ถือหุ้นรายใหม่และการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารของธนาคาร รูปแบบความเป็นผู้นำในธนาคารจึงเปลี่ยนไปเป็นรูปแบบ S2 โดยมีคุณลักษณะที่เน้นอำนาจเผด็จการและการควบคุมโดยตรงน้อยลงอย่างมาก พนักงานยังคงเหมือนเดิม (R1) ดังที่การสัมภาษณ์ผู้จัดการธนาคารได้รับการยืนยัน สิ่งนี้นำไปสู่ระดับวินัยของผู้บริหารที่ลดลง: คุณไม่สามารถทำอะไรบางอย่างหรือทำในเวลาที่ผิดได้ และจะไม่มีการลงโทษตามมา

6. วัฒนธรรมองค์กรของธนาคารเป็นแบบระบบราชการ

ข้อเสนอแนะประการหนึ่งที่สามารถมอบให้กับเจ้าของใหม่ได้คืออย่าพยายามรวมธนาคารเข้ากับโครงสร้างกลุ่มการเงินและอุตสาหกรรมที่มีอยู่ แต่ควรพัฒนาธนาคารให้เป็นหน่วยธุรกิจอิสระที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มการเงินและอุตสาหกรรมที่กำหนดเท่านั้น เจ้าของทั่วไป

กระบวนการทางการเมืองสมัยใหม่ใน SD: องค์ประกอบของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาค – บุชกิน

วิธีการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรมีความหลากหลายมาก การเลือกวิธีใดวิธีหนึ่งจะขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการศึกษาวัฒนธรรมนี้และทรัพยากรที่มีอยู่สำหรับการศึกษานี้ เนื่องจากบางวิธีต้องใช้เวลาและต้นทุนทางการเงินจำนวนมาก

ในกระบวนการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร จำเป็นต้องวิเคราะห์ทุกสิ่งที่ประกอบขึ้นเป็นวัฒนธรรมของบริษัทในปัจจุบันอย่างรอบคอบ - ภาษาของสิ่งประดิษฐ์ที่มองเห็นได้ด้วยตาเปล่า” การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร // ปัญหาจิตวิทยาทั่วไปและจิตวิทยาประยุกต์: การดำเนินการของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ "เครือจักรภพ". -ยาโรสลาฟล์, 2544

สถาปัตยกรรมของอาคาร แผนผังสถานที่ และสถานที่ทำงานบอกอะไรเราบ้าง

เสื้อผ้าของพนักงานพูดอะไรเพราะรูปลักษณ์ภายนอกไม่ได้เป็นเพียงการแสดงความเป็นปัจเจกบุคคลเท่านั้น แต่ยังเป็นโอกาสในการแสดงทัศนคติต่อผู้อื่นซึ่งเป็นข้อความทางจิตอีกด้วย

พนักงานพูดคุยกันอย่างไร - โดยใช้ชื่อและนามสกุลและมีเพียงคุณเท่านั้นหรือตามระบอบประชาธิปไตยและมีคำสแลงพิเศษเป็นของตัวเอง? ลูกค้า ผู้เยี่ยมชมทั่วไปได้รับการต้อนรับอย่างไร พวกเขาทักทายทางโทรศัพท์อย่างไร และได้รับการทักทายอย่างไร? พวกเขาพูดอะไรเกี่ยวกับเจ้านาย เรื่องราวและนิทานใดบ้างที่ส่งต่อจาก "เก่าไปสู่ใหม่" และพวกเขาจะเล่าอย่างไร - แอบเหน็บแนมหรือเปิดเผยด้วยอารมณ์ขันที่ดี? พวกเขาชอบ "ผู้เฒ่า" หรือไม่ พวกเขาเป็นหน่วยงานแบบไหน - พวกเขาหันไปขอความช่วยเหลือพวกเขาเคารพความคิดเห็นของพวกเขาหรือพยายามหลีกเลี่ยงพวกเขากลัวที่จะถูก "สอบสวนด้วยอคติ" หรือถูกตัดสิน : “คุณมาทำอะไรที่นี่ที่รัก” พวกเขาแบ่งปันข้อมูลและแนวคิดในองค์กรหรือว่าพวกเขาเก็บทุกอย่างไว้ภายใต้ “ตราเจ็ดดวง” เพราะกลัวว่าพวกเขาจะ “นำหน้าพวกเขาและเอาเปรียบพวกเขา”? พวกเขาเชื่อในการพัฒนาและความสามารถในการแข่งขันของบริษัทหรือไม่ หรือพวกเขาพูดกับบริษัทใหม่ด้วยความกังขาว่า “ในตอนแรกเราทุกคนเชื่อ พยายามแล้ว แต่เมื่อคุณร่วมงานกับเรา คุณจะเข้าใจว่ามันคืออะไร” ดังนั้น เมื่อตอบคำถามแล้ว คุณลักษณะของวัฒนธรรมจึงค่อย ๆ ปรากฏขึ้น: ความยืดหยุ่นหรือความมั่นคง พลวัตหรือระเบียบและการควบคุม ความสามัคคีหรือการแข่งขัน การบูรณาการและการรวมเป็นหนึ่ง หรือความแตกต่างและการแบ่งแยก ต่อไป เราจะเสริมภาพลักษณ์ของวัฒนธรรมของบริษัทด้วยผลการศึกษาวินิจฉัยโรค ในบรรดาวัฒนธรรมองค์กรประเภทต่างๆ มีวัฒนธรรมหลักหลายประการที่โดดเด่น (อ้างอิงจาก Kim Cameron และ Robert Quinn):

· ประเภทลำดับชั้น - วัฒนธรรมที่เน้นความสม่ำเสมอและความเป็นระเบียบ

ประเภทกลุ่ม - วัฒนธรรมที่เน้นคุณภาพของความสัมพันธ์

· ประเภท Adhocratic - วัฒนธรรมที่เน้นไปที่การเป็นผู้ประกอบการและความคิดสร้างสรรค์

· ประเภทตลาด - วัฒนธรรมที่เน้นไปที่ผลลัพธ์เป็นหลักและการทำงานให้สำเร็จไม่ว่าจะต้องแลกด้วยต้นทุนใดก็ตาม เช่นเดียวกับในลักษณะนิสัยของบุคคล ซึ่งพื้นฐานคือการผสมผสานระหว่างอารมณ์หลายประเภท วัฒนธรรมพื้นฐานหลายประเภทก็ปรากฏอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท

การศึกษานี้จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับผู้จัดการบริษัททุกคน รวมถึงพนักงานที่มีชื่อเสียง พนักงานที่มีประสบการณ์ และผู้มาใหม่ที่มี "รูปลักษณ์ใหม่" ในบริษัท หากบริษัทได้ก่อตั้งขึ้นในตลาดแล้ว เราจะถามความคิดเห็นของลูกค้า - “มุมมองภายนอก”: พวกเขามองบริษัทอย่างไร พวกเขาอยากให้เธอเป็นแบบไหน?

สิ่งสำคัญเพิ่มเติมถัดไปในคำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กรคือการระบุค่านิยมหลักของบริษัท ซึ่งก็คือสิ่งที่อยู่ในขอบเขตของแนวคิดและทัศนคติพื้นฐาน: ทัศนคติของพนักงานที่มีต่อบริษัท แรงจูงใจในการทำงาน การมุ่งเน้นที่ลูกค้า รูปแบบการบริหารจัดการและความสัมพันธ์

กระบวนการที่ใช้งานได้จริงที่สุดดูเหมือนจะเป็นกระบวนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ ซึ่งตามที่ Kurt Lewin กล่าว ประกอบด้วยสามขั้นตอน: การคลายตัว การเคลื่อนไหว และการแช่แข็ง Gritsai A. ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรเพื่อการจัดการและการพัฒนาของบริษัทสมัยใหม่ // การรวบรวมบทความของการประชุมจิตวิทยาสังคมนานาชาติแห่งศตวรรษที่ 21, Yaroslavl 2545

การเลิกแช่แข็งประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าจากการประชุมเพื่อวินิจฉัยโรคเป็นเวลาสามชั่วโมง ทุกคน ทั้งหัวหน้าบริษัท - ผู้นำ และทีมผู้บริหาร - กลุ่มผู้นำ และพนักงาน - ทีมงาน จะต้องตระหนักถึงสิ่งเหล่านี้ การพิจารณาและสมมติฐานขององค์กร ระบุความเหมือนและความแตกต่างในวิสัยทัศน์ของความเป็นจริงภายในบริษัท กล่าวอีกนัยหนึ่งวัตถุประสงค์ของการวินิจฉัยดังกล่าวคือการระบุการปฏิบัติประจำวันขององค์กร ระบุบรรทัดฐานที่แท้จริงและกฎหมายที่ไม่ได้เขียนไว้ ระบุว่าแนวคิดและความเชื่อใดเป็นตัวกำหนดการทำงานประจำวัน รูปแบบการดำเนินการ และวิธีการตัดสินใจในการจัดการ ทีม. ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องตั้งคำถามและตอบคำถามบางประการ

การเคลื่อนไหว คือ การนำการเปลี่ยนแปลงไปปฏิบัติในทางปฏิบัติ การนำวัฒนธรรมใหม่มาใช้โดยการเปลี่ยนวิธีการกระทำและพฤติกรรม ซึ่งโดยสาระสำคัญหมายถึงการทำงานร่วมกับผู้นำ กลุ่มผู้นำ และทีมงาน โดยเปลี่ยนวิธีปฏิบัติในทางปฏิบัติไปพร้อมๆ กัน การทำงานเฉพาะปัญหาของบริษัทในช่วงสัมมนา-การประชุม

การแช่แข็งคือการประเมินและการป้องกันกระบวนการเปลี่ยนแปลง เพื่อไม่ให้ "เลื่อน" กลับไปยังตำแหน่งก่อนหน้า สิ่งนี้จำเป็นต้องมีการบันทึกที่นำมาใช้และตกลงตามการตัดสินใจในเอกสารการบริหาร กฎระเบียบ มาตรฐาน และการรวมพฤติกรรมใหม่และวิธีการจัดการใหม่

ในสภาวะของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เมื่อจำเป็นต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมองค์กรอย่างรวดเร็วและราคาไม่แพง สามารถแนะนำวิธี OCAI ร่วมกับวิธีสัมภาษณ์แบบคัดเลือกได้ คุณสมบัติของวิธีนี้คือแบบสอบถามง่ายๆ และผลลัพธ์ที่ชัดเจนยิ่งขึ้น สะดวกมากสำหรับการหารือเกี่ยวกับผลลัพธ์กับผู้บริหารและพนักงานขององค์กรที่กำลังศึกษาอยู่ นอกจากนี้ วิธีการนี้ยังทำให้การวัดวัฒนธรรมองค์กรซ้ำๆ ค่อนข้างง่าย ซึ่งทำให้สามารถติดตามพลวัตของการเปลี่ยนแปลงและปรับแผนสำหรับการดำเนินการได้ทันที

วิธีการนี้ได้รับการทดสอบในองค์กรจำนวนมาก และพบว่ามีความน่าเชื่อถือภายในสูงและหลักฐานของความถูกต้องแบบบรรจบกันและแบบเลือกปฏิบัติ เพื่อเพิ่มความน่าเชื่อถือของวิธีการ ขอแนะนำให้เสริมแบบสอบถามด้วยการสัมภาษณ์รายบุคคล สิ่งนี้ทำให้สามารถรับเนื้อหาเชิงอัตวิสัยทั้งหมดซึ่งอาสาสมัครใส่ไว้ในพารามิเตอร์ของแบบสอบถามที่เสนอให้พวกเขา และเพื่อให้แน่ใจว่าเนื้อหานี้สอดคล้องกับแบบจำลองที่เป็นพื้นฐานของวิธีการ

วิธีการนี้ใช้แบบจำลอง 4 ปัจจัยในการอธิบายวัฒนธรรมองค์กรอย่างเป็นระบบ โมเดลนี้รวมวัฒนธรรมองค์กรสี่ประเภทเข้าด้วยกัน: วัฒนธรรมของลำดับชั้น วัฒนธรรมของการแข่งขัน (ตลาด) วัฒนธรรมของการปกครองแบบประชาธิปไตย (ความคิดสร้างสรรค์) และวัฒนธรรมของครอบครัว

สันนิษฐานว่าวัฒนธรรมองค์กรของทุกองค์กรที่แท้จริงนั้นเป็นการผสมผสานระหว่างวัฒนธรรมทั้งสี่ที่กล่าวมาข้างต้น การรวมกันนี้จะแสดงเป็นภาพกราฟิกในรูปแบบของโปรไฟล์องค์กรที่เรียกว่า ผลรวมของคะแนนบนทั้งสี่แกนของโปรไฟล์นี้จะเท่ากับ 100 เสมอ

การระบุปัจจัยใช้รายการพารามิเตอร์มาตรฐานที่พัฒนาขึ้นภายในโมเดลนี้ ผู้ตอบแบบสอบถามจะถูกขอให้กรอกแบบสอบถามสำหรับสองสถานการณ์ สถานการณ์แรกคือสถานะปัจจุบันขององค์กร (“ตามสภาพ”) สถานการณ์ที่สองคือสถานะที่ต้องการ (“ตามที่เราต้องการ”) ขององค์กร

โปรไฟล์องค์กรช่วยให้คุณ:

ประเมินส่วนแบ่งของวัฒนธรรมพื้นฐานแต่ละประเภทในวัฒนธรรมองค์กรโดยรวม (ขึ้นอยู่กับตำแหน่งของจุดบนแกนพิกัด)

ประเมินความพร้อมขององค์กรสำหรับการเปลี่ยนแปลงและทิศทางการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการ (ขึ้นอยู่กับความแตกต่างในโปรไฟล์ในรัฐ "ตามที่เป็น" และ "ตามที่เราต้องการ")

- เปรียบเทียบวัฒนธรรมองค์กรของแผนกต่างๆ

อธิบายไม่เพียงแต่สถานะขององค์กรโดยรวมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแต่ละแง่มุมของกิจกรรมขององค์กรด้วย เช่น ระบบการจัดการ รูปแบบความเป็นผู้นำ พลังที่ยึดองค์กรไว้ด้วยกัน ระบบการตั้งเป้าหมาย ระบบการตัดสินใจและการแก้ไขข้อขัดแย้ง แรงจูงใจของพนักงาน เกณฑ์ความสำเร็จ

- ประเมินความสอดคล้องของวัฒนธรรมองค์กรในด้านต่างๆ

- ประเมินพลวัตของการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กร

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

• บทนำ 3
• 1. แง่มุมทางทฤษฎีของอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อแรงจูงใจและการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง 8
• 1.1. การกำหนดวัฒนธรรมองค์กร 8
• 1.2. อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อความสำเร็จของบริษัท 11
• 1.3. สถานะของวัฒนธรรมองค์กร 16
• 1.4. ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร 18
• 2. เรื่องและวิธีการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร 29
• 2.1. หัวข้อการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร 29
• 2.2. วิธีการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร 32
• 3. การวิเคราะห์อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อแรงจูงใจและการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงใน LLC TD Sibiriada 39
• 3.1. ลักษณะขององค์กร 39
• 3.2. การกำหนดระดับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กร 44
• 3.3. แนวทางการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร 57
• บทสรุป 66
• อ้างอิง 69
• การใช้งาน 74

การแนะนำ

สภาวะทางการเมืองและเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างไม่หยุดนิ่งสำหรับการพัฒนาธุรกิจในรัสเซียในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา ซึ่งเป็นตลาดที่มีการเติบโตอย่างแข็งขัน จำเป็นต้องมีการปรับปรุงและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในหลักการการจัดการองค์กร

แนวทางหลักและหลักการบริหารจัดการที่นำไปสู่ความสำเร็จสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ในยุค 90 คือการสร้างความมั่นคงและการขัดขืนไม่ได้ภายในองค์กรในขณะนั้นมักถูกเปรียบเทียบกับการขาดความมั่นคงภายนอก การขาดการเปลี่ยนแปลง และมุ่งเน้นไปที่การรักษาหลักการที่มีอยู่ - การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในประเทศ

ในปัจจุบัน เสถียรภาพถูกตีความมากขึ้นเรื่อยๆ ว่าเป็นสภาวะของความซบเซา ขาดความเข้มแข็ง และองค์กรที่ไม่เปลี่ยนแปลงจะถูกมองว่าไม่มีความสามารถในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ความไม่แน่นอนที่เคยเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรครั้งใหญ่ และทำให้เกิดความหวาดหวั่นและแม้กระทั่งความกลัวในหมู่พนักงานทั่วไปและผู้บริหาร บัดนี้ทำให้เกิดความไม่แน่นอนอื่นที่เกี่ยวข้องกับอันตรายของการจบลงด้วยการที่องค์กรไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้เลย ดังนั้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา จึงมีแนวโน้มมากขึ้นที่จะสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงร้ายแรงที่เกิดขึ้นในโครงสร้าง หลักการบริหารจัดการ และแม้แต่กิจกรรมขององค์กรต่างๆ ทั้งในธุรกิจขนาดกลางและขนาดใหญ่ เสถียรภาพของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในรัสเซียในด้านหนึ่งและการเพิ่มขึ้นอย่างมากของการแข่งขันในตลาดส่วนใหญ่ในอีกด้านหนึ่งกำลังบังคับให้ผู้จัดการและผู้ประกอบการมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาธุรกิจในระยะยาว ซึ่งในทางกลับกันจะเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการแนะนำและการใช้งาน ด้วยหลักการบริหารจัดการสมัยใหม่

สถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงองค์กรของวิสาหกิจรัสเซียนั้นซับซ้อนยิ่งขึ้น ผลการศึกษาส่วนใหญ่ที่มุ่งวิเคราะห์ความล้มเหลวเหล่านี้เป็นเรื่องปกติ เหตุผลที่ถูกอ้างถึงบ่อยที่สุดคือการละเลยวัฒนธรรมขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่กำหนดไม่เพียงแต่ความสำเร็จในการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือระบบเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการดำรงอยู่ขององค์กรด้วย

การจัดการการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีสติ การดำเนินการเปลี่ยนแปลงโดยมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาองค์กร เป็นทั้งประเด็นสำคัญสำหรับผู้จัดการส่วนใหญ่ในปัจจุบัน และเป็นพื้นที่ที่ต้องการการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์เพิ่มเติม เนื่องจากองค์กรในรัสเซียเพิ่งตระหนักถึงความสำคัญนี้เท่านั้น ปัจจัยของวัฒนธรรมองค์กรในการพัฒนาองค์กร

คุณลักษณะเฉพาะขององค์กรและองค์กรสมัยใหม่ทั้งหมดคือการทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและรวดเร็ว สิ่งนี้กำหนดให้พวกเขาต้องเตรียมพร้อมอย่างต่อเนื่องสำหรับการเปลี่ยนแปลงภายใน ดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง และจัดการการเปลี่ยนแปลงตามลำดับ เพื่อให้ประสบความสำเร็จในการวางแผน การดำเนินการ และการจัดการการเปลี่ยนแปลง องค์กรจะต้องกลายเป็น "องค์กรแห่งการเรียนรู้" สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งที่ทำให้มั่นใจถึงความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงคือวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร หากให้ความสนใจไม่เพียงพอต่อประเด็นนี้ แม้แต่การเปลี่ยนแปลงที่มีการวางแผนอย่างดีและทันท่วงทีก็ยังดำเนินการด้วยความยากลำบากอย่างมากหรือล้มเหลวโดยสิ้นเชิง

ให้ความสนใจอย่างมากกับประเด็นของการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรและวิธีการเปลี่ยนแปลงในสังคมวิทยาการจัดการสมัยใหม่ ในเวลาเดียวกันการศึกษาปัญหานี้อย่างจริงจังแม้กระทั่งในต่างประเทศเริ่มต้นเฉพาะในยุค 70 ของศตวรรษที่ 20 เท่านั้น

แนวทางการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรจากมุมมองของพลวัต การปรับตัว และการบูรณาการได้รับการพัฒนาในผลงานของ Edgar Schein เขาให้คำจำกัดความวัฒนธรรมองค์กรไว้ว่า “...ชุดของความเชื่อหลัก—ที่ตนเองสร้างขึ้น สร้างขึ้นภายใน หรือพัฒนาโดยกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง เมื่อเรียนรู้ที่จะแก้ไขปัญหาการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกและการบูรณาการภายใน—ซึ่งมีประสิทธิผลเพียงพอที่จะ ถือว่ามีคุณค่าจึงส่งต่อให้สมาชิกใหม่เป็นวิธีการรับรู้ คิด และเกี่ยวข้องกับปัญหาเฉพาะอย่างที่ถูกต้อง”

Kim Cameron และ Deborrow Ettington ได้ศึกษารากฐานแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร

วิธีเชิงปริมาณและคุณภาพในการศึกษาและประเมินวัฒนธรรมองค์กรเสนอโดย Raymond Zammuto และ Jack Krakower

แนวทางที่หลากหลายในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรสะท้อนให้เห็นในการจำแนกประเภทที่พัฒนาแล้วจำนวนมากและวัฒนธรรมองค์กรบางประเภท โดยเฉพาะอย่างยิ่งงานเกี่ยวกับการจำแนกประเภทดำเนินการโดย Tereke Deal และ Alan Kennedy; Geert Hofsteid พัฒนาโดยการจัดประเภทของวัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะระหว่างประเทศ U. Ouchi วิเคราะห์ประเด็นปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมองค์กรประเภทต่างๆ

S. Medok และ D. Parkin ศึกษาอิทธิพลของปัจจัยทางเพศที่มีต่อวัฒนธรรมองค์กร

อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กรได้รับการพิจารณาโดย V. Sathe, T. Parson รวมถึง T. Peters และ R. Waterman10

งานทางวิทยาศาสตร์จำนวนมากอุทิศให้กับการพัฒนาเกณฑ์ในการวัดประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรและคำจำกัดความของวิธีการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กร

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เป็นที่น่าสังเกตว่ามีการศึกษาจำนวนหนึ่งที่ดำเนินการโดย Robert Queen ซึ่งให้แนวทางที่ครอบคลุมในการวัดวัฒนธรรมองค์กรโดยอิงจากผลลัพธ์เชิงประจักษ์

ในบรรดานักสังคมวิทยาชาวรัสเซียที่ทำงานวิจัยในสาขาวัฒนธรรมองค์กรจำเป็นต้องสังเกต A.V. สปิวัค ผู้ซึ่งถือว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็น "เกณฑ์ที่โดดเด่นเฉพาะตัวขององค์กร" V.V. Kozlov ผู้ซึ่งพูดถึงวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็น "คุณลักษณะที่สำคัญขององค์กรซึ่งสะท้อนถึงคุณค่าของมัน บรรทัดฐานของพฤติกรรม วิธีการประเมินกิจกรรม" R. L. Krichevsky ผู้สร้างการจำแนกประเภทของวัฒนธรรมองค์กรตามการวางแนวที่โดดเด่น

การศึกษาสถานะของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ของปัญหาช่วยให้เราสามารถสรุปได้ว่าวัฒนธรรมองค์กร วิธีการเปลี่ยนแปลง และการประเมินผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กรแสดงถึงปัญหาทางวิทยาศาสตร์ที่เร่งด่วน

หัวข้อการศึกษาคือ หน้าที่ โครงสร้าง องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร วิธีการวินิจฉัย การประเมิน และการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ตลอดจนผลกระทบต่อกิจกรรมของบุคลากร และการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กร

แรงจูงใจในการทำงานของนักแสดงและผู้จัดการมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งมีอิทธิพลต่อการตั้งค่าของพวกเขาเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร การคำนึงถึงและการเอาชนะความแตกต่างเหล่านี้ถือได้ว่าเป็นทรัพยากรในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

การจัดการวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีสติช่วยให้คุณลดความเสี่ยงในการตัดสินใจด้านการจัดการและส่งเสริมการแนะนำการเปลี่ยนแปลงที่ช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จทางธุรกิจ

พื้นฐานของการวิจัยระดับอนุปริญญาคือแนวทางแนวคิดทางวิทยาศาสตร์ทั่วไปในการศึกษาองค์กรและวัฒนธรรมองค์กร บทบัญญัติทางทฤษฎีของแนวคิดวัฒนธรรมองค์กรและพฤติกรรมองค์กร

วิธีการวิจัย:

1. การประเมินวัฒนธรรมองค์กรคาเมรอน-ควีน (OCAI)

2. การวินิจฉัยโครงสร้างแรงจูงใจของ V.E. มิลแมน

3. การวินิจฉัยปฐมนิเทศวิชาชีพโดย J. Holland

ข้อมูลที่ได้รับได้รับการประมวลผลโดยใช้วิธีทางสถิติทางคณิตศาสตร์ (การทดสอบสัญญาณ?, การทดสอบฟรีดแมน, การทดสอบ T-สีขาว)

วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือวัฒนธรรมองค์กรของ LLC TD Sibiriada

1. แง่มุมทางทฤษฎีของอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อแรงจูงใจและการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

1.1. ความหมายของวัฒนธรรมองค์กร

เพื่อกำหนดบทบาทและความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรในชีวิตขององค์กร สิ่งแรกที่จำเป็นคือต้องเข้าใจว่าวัฒนธรรมโดยทั่วไปคืออะไร และโดยเฉพาะวัฒนธรรมองค์กร เนื้อหาคืออะไร

วัฒนธรรมในความหมายกว้างๆ ของคำนี้ถูกเข้าใจว่าเป็นชุดของวิธีการ วิธีการ รูปแบบ รูปแบบ และแนวทางที่เฉพาะเจาะจงและไม่ได้รับการถ่ายทอดทางพันธุกรรมสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ของผู้คนกับสภาพแวดล้อมของการดำรงอยู่ ซึ่งพวกเขาพัฒนาในชีวิตร่วมกันเพื่อรักษาโครงสร้างบางอย่าง ของกิจกรรมและการสื่อสาร นี่เป็นแนวทางปรัชญาทั่วไปที่กว้างที่สุดสำหรับวัฒนธรรม

ในสังคมวิทยาในแง่แคบ วัฒนธรรมถูกตีความว่าเป็นระบบของความหมาย สัญลักษณ์ ค่านิยม ความเชื่อ รูปแบบ และบรรทัดฐานของพฤติกรรมของสังคมโดยรวมหรือโดยธรรมชาติในกลุ่มคนบางกลุ่มร่วมกัน กล่าวอีกนัยหนึ่ง มันเป็นโปรแกรมรวมของจิตใจมนุษย์ที่ทำให้สมาชิกของกลุ่มคนที่กำหนดแตกต่างจากที่อื่น Dugina O. วัฒนธรรมองค์กรและการเปลี่ยนแปลงองค์กร // การบริหารงานบุคคล. -2000 - ฉบับที่ 12 - หน้า 45

ไม่เพียงแต่การสังเกตและวิเคราะห์วัฒนธรรมเท่านั้น แต่ยังพยายามทำความเข้าใจวัฒนธรรมก็เหมือนกับการจับกลุ่มเมฆ เพราะวัฒนธรรมเป็น "วัสดุที่อ่อนที่สุด" ในบรรดาสิ่งที่มีอยู่ แต่ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับบริษัทที่เรียกว่า "ประสบความสำเร็จ" บริษัท "soft" นี้ใช้โครงร่างที่ค่อนข้างยาก Ustyuzhanina A.P. , Utyumov Yu.A. ด้านสังคมและจิตวิทยาของการจัดการทีม - ม., โคลอส, 2536. - หน้า 150

องค์กรใด ๆ ถูกสร้างขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ผู้ประกอบการกำหนดเพื่อดำเนินธุรกิจบางอย่าง วิธีการดำเนินกิจกรรมของผู้ประกอบการในองค์กร วิธีการดำเนินธุรกิจ ทำให้องค์กรมีสีสันและเป็นตัวของตัวเอง จากตำแหน่งเหล่านี้ วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดลักษณะเป็นระบบของการกระทำ ความสัมพันธ์ ปฏิสัมพันธ์และความสัมพันธ์ ลักษณะเฉพาะของบริษัทที่กำหนด ดำเนินการภายในกรอบของกิจกรรมทางธุรกิจเฉพาะ วิธีการจัดตั้งและการดำเนินธุรกิจ
เพื่อให้สอดคล้องกับแนวทางนี้คือคำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนดโดยนักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน E.N. สไตน์: “วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของเทคนิคและกฎเกณฑ์ในการแก้ปัญหาการปรับตัวจากภายนอกและการบูรณาการภายในของพนักงาน กฎเกณฑ์ที่ได้พิสูจน์ตัวเองมาแล้วในอดีตและได้ยืนยันความเกี่ยวข้องแล้ว กฎและเทคนิคเหล่านี้ถือเป็นจุดเริ่มต้น ทางเลือกของพนักงานเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการ การวิเคราะห์ และการตัดสินใจที่ยอมรับได้ สมาชิกขององค์กรไม่ได้คิดถึงความหมายของพวกเขา พวกเขาถือว่าสิ่งเหล่านั้นถูกต้องตั้งแต่แรก” Mastenbroek U. การจัดการความขัดแย้งและการพัฒนาองค์กร ต่อ. จากภาษาอังกฤษ - M. , Infra-M, 1996 กล่าวอีกนัยหนึ่งวัฒนธรรมองค์กรเป็นการแสดงออกถึงแนวคิดร่วมกันบางประการเกี่ยวกับเป้าหมายและวิธีการของกิจกรรมผู้ประกอบการของบริษัทที่กำหนด

ตามที่ระบุไว้ข้างต้น วิสาหกิจ เช่นเดียวกับปัจเจกบุคคล ถูกควบคุมโดยแรงผลักดัน ความกลัว ข้อห้าม และกลไกการกระทำที่ไม่มีเหตุผลบางส่วนซึ่งไม่ได้พูดถึง ซึ่งพนักงานแทบจะไม่ได้รับการยอมรับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อทำงานในองค์กรมาเป็นเวลานาน แต่ มีผลกระทบอย่างมากต่อพฤติกรรมของพวกเขา : ไม่มีใครเกิดขึ้นว่าเขาสามารถทำสิ่งที่แตกต่างไปจากที่เขาทำ เปรียบเทียบได้กับการกระจายบทบาทหรือสคริปต์ที่กำหนดใครและสิ่งที่ต้องทำในองค์กร

ในเรื่องนี้ นักสังคมวิทยาชาวฝรั่งเศส N. Lemaître เน้นย้ำว่า “วัฒนธรรมองค์กรคือระบบของความคิด สัญลักษณ์ ค่านิยม และรูปแบบพฤติกรรมที่สมาชิกทุกคนในบริษัทมีร่วมกัน” ซึ่งหมายความว่าในวิสาหกิจ ทุกคนผูกพันกันด้วยมุมมองร่วมกันว่าวิสาหกิจนั้นคืออะไร บทบาททางเศรษฐกิจและสังคมเป็นอย่างไร อยู่ในอันดับใดเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ภาระผูกพันต่อลูกค้า พนักงาน ผู้ถือหุ้น ฯลฯ Zankovsky A.N. จิตวิทยาองค์กร ม. 2545

สอดคล้องกับแนวทางเดียวกันคือคำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนดโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวฝรั่งเศสอีกสองคนคือ S. Michon และ P. Shtorn: “วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของพฤติกรรม สัญลักษณ์ พิธีกรรม และตำนานที่สอดคล้องกับค่านิยมที่มีร่วมกันโดยธรรมชาติ ในบริษัทหนึ่งๆ และถ่ายทอดสู่สมาชิกทุกคนด้วยปากต่อปากเป็นประสบการณ์ชีวิต" โมล อี.จี. การจัดการ. พฤติกรรมองค์กร: Proc. เบี้ยเลี้ยง.-ม.: การเงินและสถิติ, 2541.

และสำหรับครูชาวญี่ปุ่น วิลเลียม โออุจิ ในสหรัฐอเมริกา วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วย “ชุดสัญลักษณ์ พิธีกรรม และตำนานที่สื่อสารคุณค่าและความเชื่อที่สำคัญแก่สมาชิกทุกคนในองค์กรที่กำหนด” Diesel P.M., McKinley Runyan W. พฤติกรรมมนุษย์ในองค์กร ต่อ. จากภาษาอังกฤษ - ม., 1993.

ดังนั้นนักวิจัยและผู้เชี่ยวชาญชาวต่างชาติส่วนใหญ่จึงเห็นพ้องกันว่าวัฒนธรรมองค์กรรวมถึงค่านิยมและความเชื่อที่พนักงานทุกคนของบริษัทมีร่วมกัน ซึ่งกำหนดบรรทัดฐานของพฤติกรรมและธรรมชาติของชีวิตขององค์กรไว้ล่วงหน้า

ดังนั้น ในรูปแบบทั่วไป คำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กรอาจมีลักษณะดังนี้

วัฒนธรรมองค์กรคือความเชื่อที่มีสติและหมดสติที่พนักงานขององค์กรและผู้บริหารมีร่วมกันเกี่ยวกับบรรทัดฐานของกลุ่มพฤติกรรม ค่านิยม ความเชื่อ ประเพณี วิธีการดำเนินงาน ข้อห้าม ความคาดหวัง ตลอดจนแนวคิดเกี่ยวกับอดีต ปัจจุบัน และอนาคตของบริษัท .

วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วย:

การรวมและแยกบรรทัดฐานเป็นสิ่งที่สมาชิกในกลุ่มมีเหมือนกัน การใช้สิ่งเหล่านั้นทำให้ง่ายต่อการแยกแยะ "เรา" จาก "คนแปลกหน้า"

การวางแนวและบรรทัดฐานชี้นำ - สิ่งที่กำหนดการทำงานของทีม, ทัศนคติต่อ "เพื่อน", "คนแปลกหน้า", เท่าเทียมกัน, ผู้ด้อยกว่าและผู้บังคับบัญชา, ค่านิยม, ความต้องการ, เป้าหมายและวิธีการในการบรรลุเป้าหมาย, ความซับซ้อนของความรู้, ทักษะและความสามารถที่จำเป็นสำหรับ การดำรงอยู่ในกลุ่มที่กำหนด วิธีการทั่วไปในการโน้มน้าวผู้คนในกลุ่มที่กำหนด ฯลฯ

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรหากไม่ได้ทำโดยเฉพาะ จะเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ โดยประกอบด้วย "ส่วนต่างๆ" ของวัฒนธรรมที่มาจากผู้คนจากทีมก่อนหน้า

ผู้จัดการขององค์กรมีบทบาทหลักในการพัฒนาวัฒนธรรม ผู้นำที่มีความคิดก้าวหน้าของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมองว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ทรงพลังที่ช่วยให้พวกเขาปรับแผนกและพนักงานแต่ละคนของบริษัทให้มุ่งสู่เป้าหมายและค่านิยมร่วมกัน ระดมความคิดริเริ่มของทีม รับประกันความมุ่งมั่นต่อธุรกิจและบริษัท อำนวยความสะดวกในการสื่อสารและ บรรลุความเข้าใจร่วมกัน

1.2. อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อความสำเร็จของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยบรรทัดฐานของพฤติกรรมของพนักงานในบริษัท - สิ่งเหล่านี้คือประเพณี หลักการสร้างความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ กฎเกณฑ์ และมาตรฐานของพฤติกรรมที่ก่อตัวเป็นโฉมหน้าของบริษัท มันสมเหตุสมผลแล้วที่จะคิดว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของสมมติฐาน ความเชื่อ บรรทัดฐาน และค่านิยมที่สมาชิกทุกคนในบริษัทมีร่วมกัน

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นอย่างมีสติ (สมาชิกชั้นนำขององค์กรแปลและนำรากฐานขององค์กรไปใช้กับกิจกรรมปัจจุบัน) หรือวัฒนธรรมดังกล่าวเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติและต้องใช้เวลา

วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยประเด็นหลักสองประการ:

1. ความรับผิดชอบ: สังคม (นิเวศวิทยา การกุศล การสนับสนุน การอุปถัมภ์ โปรแกรมวัฒนธรรม) กฎหมาย (ปฏิบัติตามบรรทัดฐานและกฎหมายของกฎระเบียบของรัฐ)

2. จริยธรรม: พฤติกรรมของพนักงานบริษัทตามกฎเกณฑ์ที่กำหนด)

เหตุใดการมีวัฒนธรรมองค์กรจึงมีบทบาทสำคัญในกิจกรรมของบริษัท? ประการแรก นี่เป็นปรากฏการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาซึ่งส่งผลกระทบต่อเหตุการณ์เกือบทั้งหมดในองค์กร

ปรากฏการณ์ของวัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในรูปแบบที่บริษัทพัฒนาขึ้นซึ่งมีผลกระทบต่อพนักงานอย่างเด็ดขาด: มันสร้างแนวคิดของบริษัท, กระตุ้นความรู้สึกรับผิดชอบ, สร้างความรู้สึกมั่นคง, กระตุ้นให้เกิดความตระหนักในความต่อเนื่อง, และช่วย เพื่อตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในบริษัทได้อย่างถูกต้อง สร้างความรู้สึกปลอดภัย

ตามกฎแล้ว เป้าหมายและกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทมีความสัมพันธ์กับบรรทัดฐานของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งจะกำหนดความสนใจของฝ่ายบริหารในการกระตุ้นและสนับสนุนการพัฒนาประเพณีขององค์กร

ความเข้มแข็งของอิทธิพลที่มีต่อพนักงานนั้นพิจารณาจากปัจจัยต่อไปนี้: อายุทั่วไป, ความสนใจ, มุมมอง; ระยะเวลาของการทำงานร่วมกัน ประสบการณ์การมีปฏิสัมพันธ์ประสบการณ์ในการเอาชนะความยากลำบากร่วมกัน

วัฒนธรรมองค์กรภายนอกแสดงออกได้อย่างประสบความสำเร็จในการสร้างประวัติศาสตร์ ตำนาน สัญลักษณ์ พิธีกรรม (ประวัติของบริษัท ประเพณี "บริษัท" กิจกรรมสำคัญและวันครบรอบ กิจกรรมทางวิชาชีพ) คราซอฟสกี้ ยู.ดี. พฤติกรรมองค์กร อ.: เอกภาพ, 2542

สัญลักษณ์และคุณลักษณะของบริษัทซึ่งเน้นย้ำถึงความเป็นเจ้าของของคนโดยรวม ถือเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรด้วย

เนื้อหาภายในคือกฎเกณฑ์ บทบาท ค่านิยม และปรัชญาทั่วไปของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กรที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีมีผลกระทบต่อกิจกรรมของบริษัทอย่างไร? ประการแรก นี่คือการก่อตัวของกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท เช่นเดียวกับการตระหนักถึงความสามัคคีของเป้าหมายของตนเองและเป้าหมายของบริษัท ผ่านการยอมรับบรรทัดฐานและค่านิยมของมัน

วัฒนธรรมองค์กรมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับ "พฤติกรรมองค์กร" ที่นำมาใช้ในทีม สิ่งนี้ค่อนข้างเป็นธรรมชาติเนื่องจากในอีกด้านหนึ่งวัฒนธรรมองค์กรมีรูปแบบพฤติกรรมองค์กรที่สมเหตุสมผลในทางกลับกันวัฒนธรรมนี้ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของสมาชิกในทีมอย่างจริงจังเนื่องจากมันอยู่บนพื้นฐานของมันที่ถูกสร้างขึ้น ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นส่วนหนึ่งของจิตสำนึกของสมาชิกในทีม

เนื้อหาเชิงโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยลักษณะสำคัญดังต่อไปนี้

1. เนื้อหาข้อมูลระดับสูง นี่คือความรู้เกี่ยวกับวิธีที่เป็นไปได้ในการใช้ข้อมูลทางวิชาชีพในบริษัท ซึ่งเป็นความตระหนักรู้ถึงวิธีการสร้างกลยุทธ์ของบริษัทโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคน องค์ประกอบที่สำคัญของวัฒนธรรมองค์กรจะต้อง "โปร่งใส" อย่างยิ่ง ไม่เช่นนั้นจะกลายเป็นองค์ประกอบของ "วัฒนธรรมชั้นสูง" ซึ่งเข้าถึงได้โดยคนเพียงไม่กี่คน

2. การตั้งเป้าหมายเฉพาะ ซึ่งนอกเหนือจากการปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่แล้ว ยังช่วยให้พนักงานบรรลุเป้าหมายที่เป็นอิสระ ชั่งน้ำหนักแรงจูงใจ ตัดสินใจ และปรับเปลี่ยนการกระทำของตนได้ตามสมควร

3. การสร้างความสัมพันธ์ในระดับความเห็นอกเห็นใจหรือเกลียดชังผู้บริหารของบริษัท กับตนเอง และเพื่อนร่วมงาน สิ่งเหล่านี้สามารถเป็นมิตรและเป็นประโยชน์ร่วมกัน แต่เราไม่ควรแยกการดำรงอยู่ขององค์ประกอบของ "วัฒนธรรมองค์กรที่บิดเบือน" ที่สร้างขึ้นจากแรงกดดันทางจิตวิทยาและการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบลำดับชั้นโดยสมบูรณ์

4. ความสามารถของสมาชิกในทีมในการแยกแยะระหว่างแนวคิดของ "ฉัน" และ "ไม่ใช่ฉัน" ความตระหนักในความสอดคล้องของการยอมรับตนเองในฐานะปัจเจกบุคคลและตนเองในฐานะสมาชิกของทีม มิฉะนั้น อาจเป็นไปได้สองทางเลือก - พนักงาน "เติบโตเป็นการส่วนตัวในบริษัท" นั่นคือพวกเขาทำงานโดยใช้ทรัพยากรส่วนบุคคล (ไม่ละความพยายาม เวลา ไปสู่ความเสียหายต่อชีวิตส่วนตัวของตนเอง) หรือในทางกลับกัน โดยไม่ระบุตัวตน เองกับบริษัท พวกเขาเกี่ยวข้องกับสิ่งนี้เพื่อสนองความสนใจส่วนตัวของพวกเขา และทัศนคติแบบรอดูชั่วคราว

5. การก่อตัวและการใช้ภาษาองค์กรที่มีลักษณะเฉพาะ ภาษาดังกล่าวถูกสร้างขึ้นจากการสร้างภาพลักษณ์ การพัฒนาปรัชญาและกลยุทธ์ของบริษัท ในกระบวนการสื่อสารภายในบริษัท - ในการประชุมที่ทำงาน ระหว่างการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ ในการฝึกอบรม วันหยุด ระหว่างอาหารกลางวันและช่วงพักดื่มชา อย่างไรก็ตาม หากภาษาดังกล่าวมีอยู่ในบริษัทและแสดงให้เห็นอย่างชัดเจน ก็ขึ้นอยู่กับพื้นฐานที่ว่าเราสามารถมีอิทธิพลต่อการพัฒนาและการขยายวัฒนธรรมองค์กรได้สำเร็จ

การก่อตัวและเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นได้อย่างไร? โดยหลักแล้วสมาชิกในทีมจะค่อยๆ ตระหนักรู้ถึงความเป็นเจ้าของของบริษัท การยอมรับสายการพัฒนา วิธีการทำงาน รูปแบบและเนื้อหาของความสัมพันธ์ภายในบริษัท วิธีต่อไปคือการจัดการพฤติกรรมของพนักงานผ่านการสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดี การสร้างสถานการณ์ การจัดกิจกรรมที่พนักงานจะยอมรับและแบ่งปันบรรทัดฐานและค่านิยมของบริษัทอย่างเป็นธรรมชาติ การผสมผสานระหว่างสองวิธีนี้ช่วยรับประกันการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่ก้าวหน้า หากมีการควบคุมกระบวนการนี้ก็ดี ถ้าไม่เช่นนั้น การก่อตัวขององค์ประกอบทางวัฒนธรรมโดยธรรมชาติจะเกิดขึ้น - ในกิจกรรมการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ ระหว่างการพักผ่อนหย่อนใจร่วมกัน การแข่งขันกีฬา ในวันหยุด การแสดง กิจกรรมต่างๆ ชีวิตของเราไม่หยุดนิ่ง - บริษัทเกือบทั้งหมดต้องเผชิญกับความจำเป็นในการพิชิตตลาดใหม่ เปลี่ยนรูปแบบการบริหารจัดการ และติดตามกิจกรรมของพนักงาน

ในเรื่องนี้งานสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เพียงพอจะเปลี่ยนเป็นงานปรับปรุงและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

ผลลัพธ์เชิงบวกในการแก้ปัญหานี้ต้องอาศัยการประเมินทรัพยากรขององค์กรอย่างมีความสามารถ การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และการฝึกอบรมภายใน ระบบที่มีการวางแผนไว้อย่างชัดเจนดังกล่าวจะเกิดผลและเป็นการสนับสนุนที่ดีสำหรับการพัฒนาอย่างเข้มข้นของบริษัท

1.3. สถานะของวัฒนธรรมองค์กร

สถานะของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรเป็นผลมาจากการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่และในขณะเดียวกันก็เป็นตัวบ่งชี้การปฏิบัติตามหรือไม่ปฏิบัติตามหลักการและวิธีการของระบบบริหารงานบุคคลกับความเป็นจริงของการดำเนินงานขององค์กร สิ่งแวดล้อม.

วิธีใหม่ๆ ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและนวัตกรรมอย่างรวดเร็ว กำลังกลายเป็นองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์การจัดการ และพนักงานเองก็เริ่มถูกมองว่าเป็นทรัพยากรหลักขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กรผสมผสานคุณค่าและลักษณะบรรทัดฐานขององค์กรรูปแบบและขั้นตอนการจัดการและแนวคิดของการพัฒนาเทคโนโลยีและสังคม วัฒนธรรมองค์กรกำหนดขีดจำกัดในการตัดสินใจอย่างมั่นใจในแต่ละระดับลำดับชั้น ความเป็นไปได้ในการใช้ทรัพยากรขององค์กรโดยรวม ให้ทิศทางสำหรับการพัฒนา ควบคุมกิจกรรมการจัดการ และส่งเสริมการระบุตัวตนของสมาชิกของ องค์กร. พฤติกรรมของพนักงานแต่ละคนได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับความต้องการของแต่ละบุคคลและความต้องการขององค์กร

วิธีการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรที่รู้จักกันดีที่สุดคือวิธีการของ M.N. พาฟโลวา, V.N. โวโรนิน และ I.D. ลาดาโนวา.

บทบัญญัติหลักของวิธีการของ M.N พาฟโลวาเป็นเช่นนั้น ระดับของการรวมตัวของบุคคลออกเป็นกลุ่มได้รับการประเมินบนพื้นฐานของ "ปัจเจกนิยม - ลัทธิรวมกลุ่ม" คุณลักษณะ "ระยะอำนาจ" บ่งบอกถึงระดับของการทำให้เป็นประชาธิปไตย (เผด็จการ) ของรูปแบบการจัดการ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ จึงมีการนำแนวคิดของดัชนีระยะห่างกำลังต่ำและสูงมาใช้ มิติที่สามของวัฒนธรรมองค์กรคือแนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน การวิจัยในพื้นที่นี้แสดงให้เห็นว่าตามกฎแล้วในองค์กรที่มีดัชนีการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนสูง ผู้จัดการจะหมกมุ่นอยู่กับปัญหาและรายละเอียดเฉพาะมากขึ้น พวกเขามุ่งเน้นไปที่งานและคงที่ในรูปแบบการจัดการของพวกเขา พวกเขาไม่ชอบที่จะทำให้ การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงและรับผิดชอบ ปัจจัยที่สี่ของวัฒนธรรมองค์กร ตาม M.N. Pavlova "ความเป็นชาย - การทำให้เป็นสตรี" - สะท้อนถึงแนวทางที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือทำงานให้สำเร็จ ชื่อของพารามิเตอร์นี้สัมพันธ์กับความเข้าใจในบทบาทครอบครัวแบบดั้งเดิมของชายและหญิง ดังนั้นบทบาทของผู้ชายที่เกี่ยวข้องกับองค์กรจึงหมายถึง "ชีวิตเพื่อการทำงาน" กล่าวคือ เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และบทบาทของผู้หญิงคือการทำงาน “เพื่อชีวิต” กล่าวคือ การวางแนวงาน

ไม่เหมือนวิธีการของ M.N. Pavlova การวินิจฉัย V.N. Voronina อธิบายสถานะของวัฒนธรรมองค์กรในระดับเชิงปริมาณ ระเบียบวิธี V.N. Voronin ช่วยให้คุณสามารถวินิจฉัยและอธิบายสถานะของวัฒนธรรมองค์กรโดยใช้แบบสอบถาม "DIAORG" ที่พัฒนาขึ้น วิเคราะห์พารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กรในแง่ของประสิทธิผลที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร และระบุปัญหาที่ขัดขวางการปรับให้เหมาะสมของ พารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กรและพัฒนาระบบอิทธิพลที่เหมาะสม การประเมินและรับรองบุคลากรเป็นแนวทางในการแก้ปัญหาบุคลากรขององค์กรสมัยใหม่ // รวบรวมบทความโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลขององค์กรชั้นนำในยาโรสลาฟล์ - ยาโรสลาฟล์, 2544 หน้า

การวินิจฉัยสถานะของวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. สัมภาษณ์เจ้าหน้าที่ระดับสูงขององค์กร

การระบุรูปแบบทางประวัติศาสตร์ของวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ ผลกระทบต่อการปฏิบัติงานขององค์กรในปัจจุบัน และการกำหนดพารามิเตอร์หลักของวัฒนธรรมที่ต้องการ

2. สำรวจหัวหน้าแผนก

การกำหนดสถานะขององค์ประกอบวัฒนธรรมองค์กร การระบุกลุ่มผู้เชี่ยวชาญหลักและความพร้อมของบุคลากรต่อการเปลี่ยนแปลง

3. การซักถามผู้เชี่ยวชาญและหัวหน้าแผนก

การประเมินระบบแรงจูงใจและทิศทางค่านิยมของบุคลากรกลุ่มต่างๆ

4. การศึกษาเอกสารด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธีในปัจจุบัน ขั้นตอนที่กำหนดไว้สำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากร การตัดสินใจ ฯลฯ

วิเคราะห์เอกสารควบคุมระบบความสัมพันธ์และการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างส่วนต่างๆ ขององค์กร วินัย และระบบการให้รางวัลและการลงโทษ Cameron K., Quinn R. การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร แปลจากภาษาอังกฤษ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2544 - 100 น.

1.4. ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

ภายในองค์กร แนวคิดเรื่อง "วัฒนธรรมองค์กร" เกิดขึ้น ซึ่งเหมือนกับเงื่อนไขอื่นๆ มากมายเกี่ยวกับระเบียบวินัยในองค์กรและกฎหมาย ที่ไม่มีการตีความเพียงอย่างเดียว ให้เราให้คำจำกัดความที่สมบูรณ์ที่สุดโดย V.A. วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบของค่านิยมทางวัตถุและจิตวิญญาณ การแสดงออกมาซึ่งมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน มีอยู่ในองค์กรที่กำหนด สะท้อนให้เห็นถึงความเป็นปัจเจกชนและการรับรู้ของตัวเองและผู้อื่นในสภาพแวดล้อมทางสังคมและทางวัตถุ แสดงออกในพฤติกรรม ปฏิสัมพันธ์ การรับรู้ของตัวเองและ สิ่งแวดล้อม สปิวัค วี.เอ. วัฒนธรรมองค์กร: ทฤษฎีและการปฏิบัติ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2544 -13 น.

อับราโมวา เอส.จี. และ Kostenchuk I.A. เสนอการจำแนกประเภทต่อไปนี้โดยแยกความแตกต่างของวัฒนธรรมองค์กรประเภทต่างๆ (รูปที่ 1): Newstrom D.W., Davis K. พฤติกรรมองค์กร - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2000.

1) ตามระดับของความเพียงพอร่วมกันของลำดับชั้นที่โดดเด่นของค่านิยมและวิธีการปฏิบัติทั่วไปของการดำเนินการวัฒนธรรมที่มั่นคง (ความเพียงพอในระดับสูง) และไม่เสถียร (ระดับความเพียงพอต่ำ) มีความโดดเด่น วัฒนธรรมที่มั่นคงนั้นมีลักษณะเป็นบรรทัดฐานของพฤติกรรมและประเพณีที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ไม่เสถียร - ขาดแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับพฤติกรรมที่เหมาะสม ยอมรับได้ และยอมรับไม่ได้ รวมถึงความผันผวนในสถานะทางสังคมและจิตวิทยาของคนงาน

2) ตามลำดับชั้นของการติดต่อระหว่างลำดับชั้นของค่านิยมส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนและระบบลำดับชั้นของค่านิยมภายในกลุ่มวัฒนธรรมเชิงบูรณาการ (การปฏิบัติตามระดับสูง) และวัฒนธรรมที่สลายตัว (การปฏิบัติตามระดับต่ำ) มีความโดดเด่น วัฒนธรรมบูรณาการมีลักษณะเป็นเอกภาพของความคิดเห็นสาธารณะและการทำงานร่วมกันภายในกลุ่ม แตกสลาย - ขาดความคิดเห็นสาธารณะที่เป็นเอกภาพ ความแตกแยก และความขัดแย้ง

3) ตามเนื้อหาของค่านิยมที่โดดเด่นในองค์กรวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นบุคลิกภาพและมุ่งเน้นการทำงานมีความโดดเด่น วัฒนธรรมที่มุ่งเน้นบุคคลจะรวบรวมคุณค่าของการตระหนักรู้ในตนเองและการพัฒนาตนเองของบุคลิกภาพของพนักงานในกระบวนการและผ่านการดำเนินกิจกรรมทางวิชาชีพและแรงงานของเขา

รูปที่ 1 - การจำแนกประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมที่มุ่งเน้นตามหน้าที่สนับสนุนคุณค่าของการใช้อัลกอริธึมที่ระบุตามหน้าที่สำหรับการดำเนินกิจกรรมการทำงานระดับมืออาชีพและรูปแบบของพฤติกรรมที่กำหนดโดยสถานะของพนักงาน

4) ขึ้นอยู่กับลักษณะของอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรวัฒนธรรมองค์กรเชิงบวกและเชิงลบมีความโดดเด่น

เมื่อศึกษาวัฒนธรรมองค์กรประเภทหนึ่งตลอดจนเมื่อสร้างและรักษาวัฒนธรรมบางประเภท ควรคำนึงว่าแต่ละวัฒนธรรมมีโครงสร้างของตัวเอง

โดยยึดตามแบบจำลองที่ E. Schein เสนอ เราจะพิจารณาวัฒนธรรมองค์กรในสามระดับ ตามคำอุปมาของ "ต้นไม้" (รูปที่ 2) Shane E. วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2545 - 36 น.

ระดับแรกของวัฒนธรรมผิวเผินที่ชัดเจนที่สุดคือ "มงกุฎ" หรือที่เรียกว่าสิ่งประดิษฐ์ ในระดับนี้ บุคคลเผชิญกับการแสดงออกทางกายภาพของวัฒนธรรม เช่น ภายในสำนักงาน สังเกต “รูปแบบ” ของพฤติกรรมของพนักงาน “ภาษา” ขององค์กร ประเพณี พิธีกรรม และพิธีกรรม กล่าวอีกนัยหนึ่ง ระดับวัฒนธรรม "ภายนอก" เปิดโอกาสให้บุคคลรู้สึก เห็น และได้ยินว่าเงื่อนไขใดในองค์กรถูกสร้างขึ้นสำหรับพนักงานของตน และวิธีที่ผู้คนในองค์กรนี้ทำงานและมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ทุกสิ่งทุกอย่างที่เกิดขึ้นในองค์กรในระดับนี้ล้วนเป็นผลที่มองเห็นได้ของการฝึกสติ การฝึกฝน และการพัฒนา

รูปที่ 2 - ระดับของวัฒนธรรม

วัฒนธรรมองค์กรในระดับที่ลึกลงไปอีกระดับหนึ่งคือ "ส่วนสำคัญ" กล่าวคือ คุณค่าที่ประกาศไว้ นี่คือระดับการศึกษาซึ่งทำให้ชัดเจนว่าเหตุใดองค์กรจึงมีเงื่อนไขในการทำงาน พนักงานที่เหลือ และการบริการลูกค้า เหตุใดผู้คนในองค์กรนี้จึงแสดงรูปแบบพฤติกรรมดังกล่าว กล่าวอีกนัยหนึ่งสิ่งเหล่านี้คือค่านิยมและบรรทัดฐานหลักการและกฎเกณฑ์กลยุทธ์และเป้าหมายที่กำหนดชีวิตภายในและภายนอกบางส่วนขององค์กรและการก่อตัวของซึ่งเป็นสิทธิพิเศษของผู้จัดการระดับสูง สามารถแก้ไขได้ในคำแนะนำและเอกสารหรือแก้ไขไม่ได้ สิ่งสำคัญคือพวกเขาได้รับการยอมรับและแบ่งปันจากพนักงานจริงๆ มาสโลวา วี.ไอ. การบริหารงานบุคคลเชิงกลยุทธ์ในวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิผล ม. 2544

วัฒนธรรมองค์กรในระดับลึกที่สุดคือ “ราก” กล่าวคือ ระดับความคิดพื้นฐาน เรากำลังพูดถึงสิ่งที่บุคคลยอมรับในระดับจิตใต้สำนึก - นี่คือกรอบการทำงานบางอย่างสำหรับการรับรู้ของบุคคลเกี่ยวกับความเป็นจริงโดยรอบและการดำรงอยู่ในนั้น บุคคลนี้มองเห็นอย่างไร เข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นรอบตัวเขา วิธีที่เขาพิจารณาว่าถูกต้อง กระทำการในสถานการณ์ต่างๆ ในที่นี้เราจะพูดถึงสมมติฐานพื้นฐาน (ค่านิยม) ของผู้จัดการเป็นหลัก เพราะพวกเขาคือผู้ที่สร้างค่านิยม บรรทัดฐาน และกฎเกณฑ์ขององค์กรผ่านการกระทำที่แท้จริง

นอกเหนือจากที่กล่าวมาข้างต้น วัฒนธรรมองค์กรยังมีเนื้อหาบางอย่างซึ่งรวมถึงองค์ประกอบที่เป็นอัตนัยและวัตถุประสงค์ แบบแรกได้แก่ความเชื่อ ค่านิยม พิธีกรรม ข้อห้าม รูปภาพ และตำนานที่เกี่ยวข้องกับประวัติศาสตร์ขององค์กรและชีวิตของสมาชิกที่มีชื่อเสียง และบรรทัดฐานในการสื่อสารที่เป็นที่ยอมรับ เป็นพื้นฐานของวัฒนธรรมการจัดการที่โดดเด่นด้วยรูปแบบความเป็นผู้นำ วิธีการแก้ไขปัญหา และพฤติกรรมการจัดการ องค์ประกอบวัตถุประสงค์สะท้อนถึงด้านวัตถุของชีวิตขององค์กร เหล่านี้ได้แก่ สัญลักษณ์ สี ความสะดวกสบายและการออกแบบตกแต่งภายใน รูปลักษณ์ของอาคาร อุปกรณ์ เฟอร์นิเจอร์ เป็นต้น

เนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรสามารถแสดงได้ในคำไม่กี่คำ - พนักงานแบ่งปันค่านิยมและทัศนคติบางอย่างซึ่งทำให้พวกเขารับรู้ถึงการสำแดงของวัฒนธรรมองค์กรที่เฉพาะเจาะจงผ่านช่องทางการสื่อสารและตีความพวกเขาแต่ละคนในแบบของตัวเองจนกลายเป็นพาหะ (รูปที่ 3) Gritsai A. ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรเพื่อการจัดการและการพัฒนาของบริษัทสมัยใหม่ // การรวบรวมบทความของการประชุมจิตวิทยาสังคมนานาชาติแห่งศตวรรษที่ 21, Yaroslavl 2545

วัฒนธรรมโดยรวมเป็นสิ่งที่เข้าใจยาก โดยปกติจะเกิดขึ้นในกระบวนการของกิจกรรมของมนุษย์และส่งผลต่อมันด้วย

มีสองวิธีที่วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อชีวิตองค์กร ประการแรก วัฒนธรรมและพฤติกรรมมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน ประการที่สอง วัฒนธรรมไม่เพียงมีอิทธิพลต่อสิ่งที่ผู้คนทำ แต่ยังมีอิทธิพลต่อวิธีที่พวกเขาทำอีกด้วย มีแนวทางที่แตกต่างกันในการระบุชุดตัวแปรซึ่งสามารถติดตามอิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อองค์กรได้ โดยทั่วไปแล้ว ตัวแปรเหล่านี้เป็นพื้นฐานของการสำรวจและแบบสอบถามที่ใช้ในการอธิบายวัฒนธรรมขององค์กร

ลองพิจารณาแนวทางที่เป็นประโยชน์มากที่สุดสำหรับวัฒนธรรมองค์กรโดยสัมพันธ์กับความมีประสิทธิผลขององค์กร จากมุมมองของเจ้าของธุรกิจ คุณค่าของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยการมีส่วนร่วมเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์พื้นฐานของธุรกิจ นั่นคือการเพิ่มความมั่งคั่งของผู้ถือหุ้นและมูลค่าบริษัทให้สูงสุด ดังนั้น เป้าหมายพื้นฐานของธุรกิจก็คือการสร้างความมั่งคั่งให้กับเจ้าของธุรกิจ สิ่งอื่นๆ รวมถึงวัฒนธรรมองค์กรเป็นเพียงหนทางในการบรรลุเป้าหมายนี้เท่านั้น ดังนั้นเป้าหมายพื้นฐานของการจัดการและการนำวัฒนธรรมองค์กรไปใช้คือการเพิ่มมูลค่าสูงสุดที่สร้างขึ้นโดยการนำไปใช้และพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

เหตุใดวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งและมีประสิทธิภาพจึงมีความสำคัญจากมุมมองของเจ้าของบริษัท? เนื่องจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจนแม้แต่นักแสดงธรรมดาๆ ก็ยังต้องตัดสินใจอยู่ตลอดเวลา เพราะ... ไม่มีเวลาทำความคุ้นเคยกับสถานการณ์ ตัดสินใจ และสื่อสารกับนักแสดง แผน ขั้นตอน และมาตรฐานขององค์กรล้าสมัยเร็วเกินไป เพื่อทำหน้าที่เป็นคำแนะนำที่มีประสิทธิภาพ “สำหรับทุกโอกาส” ดังนั้นการสนับสนุนการตัดสินใจที่มั่นคงและไม่เปลี่ยนแปลงในบริษัทในทุกระดับของการจัดการคือวัฒนธรรมองค์กร กล่าวคือ ระบบที่มีค่านิยมและเป้าหมายหลักการและกฎเกณฑ์ทั่วไปและมั่นคงที่สุด

ดังนั้นการมีอยู่ของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งและยั่งยืน แต่ยังมีความยืดหยุ่นและเพียงพอต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจึงเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดเพื่อความอยู่รอดและความสำเร็จของธุรกิจรัสเซียในศตวรรษใหม่ตลอดจนหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุด ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญ

รูปที่ 3 - เนื้อหาของความสัมพันธ์วัฒนธรรมองค์กร

ดังนั้นการก่อตัวและการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรควรกลายเป็นส่วนสำคัญของการจัดการธุรกิจเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน และควรอยู่ในมุมมองของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทอย่างต่อเนื่อง

ระเบียบวิธีหลักในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรมีสองด้าน:

1 - ค้นหาคุณค่าของวัฒนธรรมองค์กรที่ประสบความสำเร็จซึ่งสอดคล้องกับปัจจัยต่อไปนี้ดีที่สุด: เทคโนโลยีขององค์กร ความสามารถและข้อ จำกัด ของสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร ระดับความเป็นมืออาชีพของบุคลากร และลักษณะของความคิดของชาติ

2 - การรวมค่านิยมที่ระบุของวัฒนธรรมองค์กรในระดับบุคลากรขององค์กร

ในกรณีนี้หากทิศทางแรกของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับขอบเขตของการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ในระหว่างที่มีการระบุค่านิยมองค์กรที่สอดคล้องกับเป้าหมายของการพัฒนาองค์กรและลักษณะของบุคลากรขององค์กรมากที่สุดจากนั้นประการที่สอง บล็อกของงานเกี่ยวข้องกับการจัดการทางยุทธวิธีซึ่งพัฒนาระบบมาตรการและขั้นตอนเฉพาะเพื่อเสริมสร้างคุณค่าที่ระบุไว้ในระยะแรก

ทั้งสองขั้นตอนเชื่อมโยงกันและพึ่งพาซึ่งกันและกัน: ความลึกของความมุ่งมั่นต่อพวกเขาซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยมาตรการของขั้นตอนที่สองจะขึ้นอยู่กับวิธีการระบุและกำหนดคุณค่าขององค์กรอย่างถูกต้องในระยะแรก ในทางกลับกัน ความถูกต้อง ความสม่ำเสมอ และเป็นระบบของมาตรการเฉพาะเพื่อรักษาวัฒนธรรมองค์กรจะเป็นตัวกำหนดจุดแข็งของวัฒนธรรมองค์กรเป็นส่วนใหญ่ (ขอบเขตความครอบคลุม)

มาตรการในการดำเนินงานของบล็อกแรกมีดังต่อไปนี้: ศึกษาลักษณะของความคิดระดับชาติจากมุมมองของหลักการบางประการของการจัดการองค์กร การกำหนดขีดความสามารถและข้อจำกัดของบุคลากร การกำหนดความสามารถทางเทคโนโลยีหลักและความสามารถของสภาพแวดล้อมภายนอก

คุณค่าทางวัฒนธรรมที่ต้องการซึ่งระบุโดยผู้จัดการในระยะแรกกลายเป็นเป้าหมายหลักสำหรับระยะที่สองของการพัฒนาในองค์กร ภารกิจที่สองดำเนินการโดยการระบุบุคคลสำคัญหรือผู้สร้างวัฒนธรรมองค์กรซึ่งถูกเรียกร้องให้สร้างคุณค่าทางวัฒนธรรมองค์กรที่จำเป็น

กระบวนการสร้างคุณค่าขององค์กรนั้นเชื่อมโยงกับวงจรชีวิตขององค์กร ในขั้นตอนแรกของการสร้างองค์กร - องค์กรอยู่ในขั้นตอนการก่อตั้ง วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์กำลังเกิดขึ้น ในขั้นตอนนี้ ผู้ก่อตั้งจะเป็นผู้วางหลักศีลธรรม ประเพณี และรูปแบบกิจกรรมพื้นฐานทั้งหมดในองค์กร ตลอดจนความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร พวกเขามองเห็นพันธกิจขององค์กรและสิ่งที่องค์กรควรจะเป็นอย่างไร ในกิจกรรมของพวกเขา พวกเขาจะได้รับคำแนะนำจากประสบการณ์ในการสร้างองค์กรและคุณค่าทางวัฒนธรรมในอดีต สรุปกระบวนการสร้างคุณค่าในองค์กรในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิต แสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1. สรุปกระบวนการสร้างคุณค่าในองค์กร

ขนาดเริ่มต้นที่เล็กซึ่งโดยทั่วไปจะแสดงลักษณะขององค์กรใหม่ทำให้ผู้ก่อตั้งสามารถกำหนดความคิดเห็นต่อสมาชิกได้ เมื่อเสนอแนวคิดใหม่ ผู้ก่อตั้งจะได้รับคำแนะนำจากอคติส่วนตัวบางประการเกี่ยวกับการนำไปปฏิบัติจริง ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นผลมาจากการมีปฏิสัมพันธ์ ในด้านหนึ่ง จากการสันนิษฐานส่วนบุคคลและอคติของผู้ก่อตั้ง และในอีกด้านหนึ่ง ประสบการณ์ของพนักงานกลุ่มแรกขององค์กร

เมื่อก่อตั้งขึ้นแล้ว วัฒนธรรมจะถูกรักษาไว้ตามขนบธรรมเนียมและขั้นตอนปฏิบัติที่มีอยู่ขององค์กร ซึ่งกำหนดประสบการณ์ของบุคลากรผ่านขั้นตอนการเติบโตและระยะเสื่อมถอย ขั้นตอนการจัดการทรัพยากรมนุษย์หลายอย่างเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ กระบวนการคัดเลือก เกณฑ์การประเมินผลงาน ระบบการให้รางวัล การฝึกอบรมและการบริหารอาชีพ การเลื่อนตำแหน่ง ขั้นตอนทั้งหมดเหล่านี้มุ่งเป้าไปที่การรักษาผู้ที่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนด และลงโทษแม้กระทั่งไล่ออก ผู้ที่ไม่ปฏิบัติตามวัฒนธรรมดังกล่าว

2. เรื่องและวิธีการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร

2.1. เรื่องของการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร

ก่อนที่คุณจะเริ่มสร้างหรือเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร จำเป็นต้องศึกษาวัฒนธรรมที่ “มีอยู่” อยู่แล้ว พิจารณาข้อดีข้อเสีย และตอบคำถามสองข้อ:

1) วัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันคืออะไร?

2) วัฒนธรรมองค์กรควรเป็นอย่างไรเพื่อรองรับกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่พัฒนาแล้ว?

มีหลายวิธีที่ทำให้คุณสามารถศึกษาวัฒนธรรมที่มีอยู่ได้ ซึ่งรวมถึงการสัมภาษณ์ วิธีการทางอ้อม แบบสอบถาม การศึกษานิทานพื้นบ้าน การวิเคราะห์เอกสาร การศึกษากฎเกณฑ์และประเพณีที่ได้พัฒนาในองค์กร ตลอดจนการศึกษาแนวปฏิบัติด้านการบริหารจัดการ Dugina O. วัฒนธรรมองค์กรและการเปลี่ยนแปลงองค์กร // การบริหารงานบุคคล. -2000 - ฉบับที่ 12 - ค 15

ในระหว่างการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร มีการศึกษาสิ่งต่อไปนี้:

· แนวคิดพื้นฐาน ค่านิยม ความคาดหวัง และบรรทัดฐานที่มีร่วมกันโดยพนักงานส่วนใหญ่ของบริษัท

· ประเพณี กฎเกณฑ์ และตำนานที่มีอยู่ในบริษัท

· ทัศนคติของพนักงานต่อสถานการณ์ทั่วไป: การปรับตัวของพนักงานใหม่, แบบเหมารวมที่มีอยู่ในการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง, แบบเหมารวมที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ, แบบเหมารวมที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จ/ความล้มเหลว, แบบเหมารวมที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพงาน, คุณภาพการบริการลูกค้า และอื่นๆ บน.

จากการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรของบริษัท จึงเป็นไปได้ที่จะได้รับคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับแนวคิด ความคาดหวัง ค่านิยม บรรทัดฐาน และกฎเกณฑ์ที่พนักงานส่วนใหญ่ใช้ร่วมกัน และควบคุมพฤติกรรมของพวกเขาในบริษัท นอกจากนี้ยังกำหนดประเภทของวัฒนธรรมองค์กรและเปรียบเทียบวิสัยทัศน์ของวัฒนธรรมที่ต้องการโดยฝ่ายบริหารของบริษัทและพนักงานทั่วไป

ข้อมูลที่ได้รับระหว่างการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรสามารถใช้เพื่อแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:

· เมื่อแนะนำนวัตกรรมใด ๆ (ลดระดับการต่อต้านของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลงตามแผน)

· เพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในทิศทางที่ต้องการ (รวมบรรทัดฐานและค่านิยมที่ "มีประโยชน์" แก้ไขสิ่งที่ผิดปกติ แนะนำสิ่งใหม่)

· เพื่อสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีม

· เพื่อปรับปรุงการจัดการธุรกิจ

· เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งด้านแรงงาน

· เพื่อจัดการความภักดีของพนักงานต่อบริษัท

· เพื่อสร้างรูปแบบความเป็นผู้นำใหม่ๆ

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรดำเนินการใน 3 ด้านหลัก:

1) ลักษณะเชิงคุณภาพของวัฒนธรรม:

A) ศึกษาสภาพแวดล้อมการทำงานของวัสดุสัญลักษณ์

· รูปลักษณ์ภายนอกของพนักงาน การออกแบบสถานที่สำนักงาน สภาพการทำงาน

· การใช้สัญลักษณ์องค์กร

· ภาษา

· เรื่องราว ตำนาน

B) ศึกษาพฤติกรรมของพนักงาน

· แบบจำลองการปฏิบัติงาน

· การโต้ตอบกับลูกค้า

· ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา

· ปฏิสัมพันธ์ (เป็นทางการและไม่เป็นทางการ) ระหว่างพนักงาน

· ประเพณี

C) การศึกษาค่านิยม บรรทัดฐาน และกฎเกณฑ์ (ข้อบังคับ) ที่ประกาศไว้

· ภารกิจและเป้าหมายของบริษัท

· หลักพฤติกรรมและค่านิยมองค์กร

· ข้อบังคับภายในของบริษัท

D) การศึกษาระบบการจัดการ (ลักษณะทางอ้อมของวัฒนธรรม)

โครงสร้างองค์กร

· บุคลากร: องค์ประกอบ ความรู้และทักษะ ระบบแรงจูงใจภายใน

· นโยบายองค์กร (รวมถึงบุคลากร)

· ระบบการให้รางวัล

· ระบบการวางแผน ประสานงาน และควบคุม

· เป้าหมายทางธุรกิจ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์ในการดำเนินการ

จากการวินิจฉัยในทิศทางแรก คุณจะสามารถกำหนดประเภทของวัฒนธรรมองค์กรภายในกรอบของประเภทที่เลือกได้

2) พลังแห่งวัฒนธรรม

· การมีอยู่ของวัฒนธรรมที่โดดเด่น ความเข้มแข็งของมัน

· การมีอยู่ของวัฒนธรรมย่อย จำนวน และความสัมพันธ์ (การมีอยู่ของความขัดแย้ง)

3) การจัดการและวัฒนธรรม

· ตำแหน่งขององค์กรและผู้บริหารกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรม (พวกเขาไม่รู้เกี่ยวกับความเป็นจริงของการดำรงอยู่ พวกเขารู้ แต่เพิกเฉย พวกเขารู้ แต่ครอบครองตำแหน่งที่ไม่โต้ตอบ พวกเขารู้และจัดการวัฒนธรรมอย่างแข็งขัน)

· อิทธิพลของการจัดการที่มีต่อวัฒนธรรม

เครื่องมือแห่งอิทธิพล

รูปแบบสุดท้ายของวัฒนธรรมองค์กรอธิบายแง่มุมอื่น ๆ ขององค์กรที่จำเป็นสำหรับวัฒนธรรมนี้ได้ค่อนข้างแม่นยำ -

ประเภทของความเป็นผู้นำ

· เกณฑ์การปฏิบัติงาน

ทฤษฎีการจัดการหลักที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมแต่ละประเภทจากสี่ประเภท

· ชุดปัจจัยการจัดการคุณภาพโดยรวมที่ครอบคลุม

· ประเภทของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (ผู้จัดการ HP ต้องแน่ใจว่าองค์กรเป็นตัวแทนขององค์ประกอบบางอย่างของวัฒนธรรมแต่ละประเภทจากสี่ประเภท ตลอดจนเสริมสร้างวัฒนธรรมที่โดดเด่นหรือเป็นที่ต้องการของบริษัท)

· การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่จำเป็นในวงจรชีวิตขององค์กร Gritsai A. ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรเพื่อการจัดการและการพัฒนาของบริษัทสมัยใหม่ // การรวบรวมบทความของการประชุมจิตวิทยาสังคมนานาชาติแห่งศตวรรษที่ 21, Yaroslavl 2545

เพื่อวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร คุณสามารถใช้แบบสอบถามที่นำเสนอในภาคผนวกได้

2.2. วิธีการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร

วิธีการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรมีความหลากหลายมาก การเลือกวิธีใดวิธีหนึ่งจะขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการศึกษาวัฒนธรรมนี้และทรัพยากรที่มีอยู่สำหรับการศึกษานี้ เนื่องจากบางวิธีต้องใช้เวลาและต้นทุนทางการเงินจำนวนมาก

ในกระบวนการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร จำเป็นต้องวิเคราะห์ทุกสิ่งที่ประกอบขึ้นเป็นวัฒนธรรมของบริษัทในปัจจุบันอย่างรอบคอบ - ภาษาของสิ่งประดิษฐ์ที่มองเห็นได้ด้วยตาเปล่า” การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร // ปัญหาจิตวิทยาทั่วไปและจิตวิทยาประยุกต์: การดำเนินการของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ "เครือจักรภพ". -ยาโรสลาฟล์, 2544

สถาปัตยกรรมของอาคาร แผนผังสถานที่ และสถานที่ทำงานบอกอะไรเราบ้าง

เสื้อผ้าของพนักงานพูดอะไรเพราะรูปลักษณ์ภายนอกไม่ได้เป็นเพียงการแสดงความเป็นปัจเจกบุคคลเท่านั้น แต่ยังเป็นโอกาสในการแสดงทัศนคติต่อผู้อื่นซึ่งเป็นข้อความทางจิตอีกด้วย

พนักงานพูดคุยกันอย่างไร - โดยใช้ชื่อและนามสกุลและมีเพียงคุณเท่านั้นหรือตามระบอบประชาธิปไตยและมีคำสแลงพิเศษเป็นของตัวเอง?

ลูกค้า ผู้เยี่ยมชมทั่วไปได้รับการต้อนรับอย่างไร พวกเขาทักทายทางโทรศัพท์อย่างไร และได้รับการทักทายอย่างไร?

พวกเขาพูดอะไรเกี่ยวกับเจ้านาย เรื่องราวและนิทานใดบ้างที่ส่งต่อจาก "เก่าไปสู่ใหม่" และพวกเขาจะเล่าอย่างไร - แอบเหน็บแนมหรือเปิดเผยด้วยอารมณ์ขันที่ดี?

พวกเขาชอบ "ผู้เฒ่า" หรือไม่ พวกเขาเป็นหน่วยงานแบบไหน - พวกเขาหันไปขอความช่วยเหลือพวกเขาเคารพความคิดเห็นของพวกเขาหรือพยายามหลีกเลี่ยงพวกเขากลัวที่จะถูก "สอบสวนด้วยอคติ" หรือถูกตัดสิน : “คุณมาทำอะไรที่นี่ที่รัก”

พวกเขาแบ่งปันข้อมูลและแนวคิดในองค์กรหรือว่าพวกเขาเก็บทุกอย่างไว้ภายใต้ “ตราเจ็ดดวง” เพราะกลัวว่าพวกเขาจะ “นำหน้าพวกเขาและเอาเปรียบพวกเขา”?

พวกเขาเชื่อในการพัฒนาและความสามารถในการแข่งขันของบริษัทหรือไม่ หรือพวกเขาพูดกับบริษัทใหม่ด้วยความกังขาว่า “ในตอนแรกเราทุกคนเชื่อ พยายามแล้ว แต่เมื่อคุณร่วมงานกับเรา คุณจะเข้าใจว่ามันคืออะไร”

ดังนั้น เมื่อตอบคำถามแล้ว คุณลักษณะของวัฒนธรรมจึงค่อย ๆ ปรากฏขึ้น: ความยืดหยุ่นหรือความมั่นคง พลวัตหรือระเบียบและการควบคุม ความสามัคคีหรือการแข่งขัน การบูรณาการและการรวมเป็นหนึ่ง หรือความแตกต่างและการแบ่งแยก

ต่อไป เราจะเสริมภาพลักษณ์ของวัฒนธรรมของบริษัทด้วยผลการศึกษาวินิจฉัยโรค ในบรรดาวัฒนธรรมองค์กรประเภทต่างๆ มีวัฒนธรรมหลักหลายประการที่โดดเด่น (อ้างอิงจาก Kim Cameron และ Robert Quinn):

· ประเภทลำดับชั้น - วัฒนธรรมที่เน้นความสม่ำเสมอและความเป็นระเบียบ

ประเภทกลุ่ม - วัฒนธรรมที่เน้นคุณภาพของความสัมพันธ์

· ประเภท Adhocratic - วัฒนธรรมที่เน้นไปที่การเป็นผู้ประกอบการและความคิดสร้างสรรค์

· ประเภทตลาด - วัฒนธรรมที่เน้นไปที่ผลลัพธ์เป็นหลักและการทำงานให้สำเร็จไม่ว่าจะต้องแลกด้วยต้นทุนใดก็ตาม

เช่นเดียวกับในลักษณะนิสัยของบุคคล ซึ่งพื้นฐานคือการผสมผสานระหว่างอารมณ์หลายประเภท วัฒนธรรมพื้นฐานหลายประเภทก็ปรากฏอยู่ในวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท

การศึกษานี้จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับผู้จัดการบริษัททุกคน รวมถึงพนักงานที่มีชื่อเสียง พนักงานที่มีประสบการณ์ และผู้มาใหม่ที่มี "รูปลักษณ์ใหม่" ในบริษัท หากบริษัทได้ก่อตั้งขึ้นในตลาดแล้ว เราจะถามความคิดเห็นของลูกค้า - “มุมมองภายนอก”: พวกเขามองบริษัทอย่างไร พวกเขาอยากให้เธอเป็นแบบไหน?

สิ่งสำคัญเพิ่มเติมถัดไปในคำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กรคือการระบุค่านิยมหลักของบริษัท ซึ่งก็คือสิ่งที่อยู่ในขอบเขตของแนวคิดและทัศนคติพื้นฐาน: ทัศนคติของพนักงานที่มีต่อบริษัท แรงจูงใจในการทำงาน การมุ่งเน้นที่ลูกค้า รูปแบบการบริหารจัดการและความสัมพันธ์

กระบวนการที่ใช้งานได้จริงที่สุดดูเหมือนจะเป็นกระบวนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ ซึ่งตามที่ Kurt Lewin กล่าว ประกอบด้วยสามขั้นตอน: การคลายตัว การเคลื่อนไหว และการแช่แข็ง Gritsai A. ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรเพื่อการจัดการและการพัฒนาของบริษัทสมัยใหม่ // การรวบรวมบทความของการประชุมจิตวิทยาสังคมนานาชาติแห่งศตวรรษที่ 21, Yaroslavl 2545

การเลิกแช่แข็งประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าจากการประชุมเพื่อวินิจฉัยโรคเป็นเวลาสามชั่วโมง ทุกคน ทั้งหัวหน้าบริษัท - ผู้นำ และทีมผู้บริหาร - กลุ่มผู้นำ และพนักงาน - ทีมงาน จะต้องตระหนักถึงสิ่งเหล่านี้ การพิจารณาและสมมติฐานขององค์กร ระบุความเหมือนและความแตกต่างในวิสัยทัศน์ของความเป็นจริงภายในบริษัท กล่าวอีกนัยหนึ่งวัตถุประสงค์ของการวินิจฉัยดังกล่าวคือการระบุการปฏิบัติประจำวันขององค์กร ระบุบรรทัดฐานที่แท้จริงและกฎหมายที่ไม่ได้เขียนไว้ ระบุว่าแนวคิดและความเชื่อใดเป็นตัวกำหนดการทำงานประจำวัน รูปแบบการดำเนินการ และวิธีการตัดสินใจในการจัดการ ทีม. ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องตั้งคำถามและตอบคำถามบางประการ

การเคลื่อนไหว คือ การนำการเปลี่ยนแปลงไปปฏิบัติในทางปฏิบัติ การนำวัฒนธรรมใหม่มาใช้โดยการเปลี่ยนวิธีการกระทำและพฤติกรรม ซึ่งโดยสาระสำคัญหมายถึงการทำงานร่วมกับผู้นำ กลุ่มผู้นำ และทีมงาน โดยเปลี่ยนวิธีปฏิบัติในทางปฏิบัติไปพร้อมๆ กัน การทำงานเฉพาะปัญหาของบริษัทในช่วงสัมมนา-การประชุม

การแช่แข็งคือการประเมินและการป้องกันกระบวนการเปลี่ยนแปลง เพื่อไม่ให้ "เลื่อน" กลับไปยังตำแหน่งก่อนหน้า สิ่งนี้จำเป็นต้องมีการบันทึกที่นำมาใช้และตกลงตามการตัดสินใจในเอกสารการบริหาร กฎระเบียบ มาตรฐาน และการรวมพฤติกรรมใหม่และวิธีการจัดการใหม่

ในสภาวะของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เมื่อจำเป็นต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมองค์กรอย่างรวดเร็วและราคาไม่แพง สามารถแนะนำวิธี OCAI ร่วมกับวิธีสัมภาษณ์แบบคัดเลือกได้ คุณสมบัติของวิธีนี้คือแบบสอบถามง่ายๆ และผลลัพธ์ที่ชัดเจนยิ่งขึ้น สะดวกมากสำหรับการหารือเกี่ยวกับผลลัพธ์กับผู้บริหารและพนักงานขององค์กรที่กำลังศึกษาอยู่ นอกจากนี้ วิธีการนี้ยังทำให้การวัดวัฒนธรรมองค์กรซ้ำๆ ค่อนข้างง่าย ซึ่งทำให้สามารถติดตามพลวัตของการเปลี่ยนแปลงและปรับแผนสำหรับการดำเนินการได้ทันที

วิธีการนี้ได้รับการทดสอบในองค์กรจำนวนมาก และพบว่ามีความน่าเชื่อถือภายในสูงและหลักฐานของความถูกต้องแบบบรรจบกันและแบบเลือกปฏิบัติ เพื่อเพิ่มความน่าเชื่อถือของวิธีการ ขอแนะนำให้เสริมแบบสอบถามด้วยการสัมภาษณ์รายบุคคล สิ่งนี้ทำให้สามารถรับเนื้อหาเชิงอัตวิสัยทั้งหมดซึ่งอาสาสมัครใส่ไว้ในพารามิเตอร์ของแบบสอบถามที่เสนอให้พวกเขา และเพื่อให้แน่ใจว่าเนื้อหานี้สอดคล้องกับแบบจำลองที่เป็นพื้นฐานของวิธีการ

วิธีการนี้ใช้แบบจำลอง 4 ปัจจัยในการอธิบายวัฒนธรรมองค์กรอย่างเป็นระบบ โมเดลนี้รวมวัฒนธรรมองค์กรสี่ประเภทเข้าด้วยกัน: วัฒนธรรมของลำดับชั้น วัฒนธรรมของการแข่งขัน (ตลาด) วัฒนธรรมของการปกครองแบบประชาธิปไตย (ความคิดสร้างสรรค์) และวัฒนธรรมของครอบครัว

สันนิษฐานว่าวัฒนธรรมองค์กรของทุกองค์กรที่แท้จริงนั้นเป็นการผสมผสานระหว่างวัฒนธรรมทั้งสี่ที่กล่าวมาข้างต้น การรวมกันนี้จะแสดงเป็นภาพกราฟิกในรูปแบบของโปรไฟล์องค์กรที่เรียกว่า ผลรวมของคะแนนบนทั้งสี่แกนของโปรไฟล์นี้จะเท่ากับ 100 เสมอ

เอกสารที่คล้ายกัน

สาระสำคัญ คำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กร และผลกระทบต่อความสำเร็จของบริษัท ส่งเสริมความตระหนักรู้ในตนเองและความรับผิดชอบของพนักงาน การวินิจฉัยและสร้างวัฒนธรรมองค์กรตามแบบจำลองของ Daniel Denison และแบบจำลองของ Kurt Lewin

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 29/10/2013


แนวคิดทั่วไปและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อชีวิตองค์กรทั้งภายนอกและภายใน คุณสมบัติของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร ตำนานองค์กร ค่านิยม คำขวัญ สโลแกน สัญลักษณ์ พิธีกรรม

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 11/09/2010


ความหมายและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรและเนื้อหาในเศรษฐกิจรัสเซียยุคใหม่ วิธีการและการวิเคราะห์การรักษาวัฒนธรรมองค์กร ผ่านการเฉลิมฉลอง ผ่านการฝึกอบรม

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/06/2550


คุณสมบัติของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร ความจำเป็นในการพัฒนาและเสริมสร้างระบบค่านิยมองค์กร คำแนะนำเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร เทคนิคในการทำงานกับผู้มาใหม่ วิธีการปรับตัวในทีม

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 25/04/2553


วิธีหลักในการสร้าง พัฒนา และรักษาวัฒนธรรมองค์กร คุณลักษณะพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์และวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรที่ Federal State Unitary Enterprise NMZ "Iskra" การพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 01/01/2014


องค์ประกอบของโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กร บทบาทและสถานที่ในการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร ระเบียบวิธีในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรประเภทหลัก การใช้วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือในการจัดการที่ Bashkiria Airlines OJSC

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 08/01/2555


วัฒนธรรมองค์กรอันเป็นส่วนหนึ่งของการกำกับดูแลกิจการ คำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างและองค์ประกอบหลัก รูปแบบและประเภท ข้อมูลเฉพาะ การก่อตัวและการดำเนินการตามวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร การวัดประสิทธิผล

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 22/11/2551


แนวคิดพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร แนวทางการศึกษาทางทฤษฎี ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการปรับตัวของพนักงาน บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในองค์กร อิทธิพลต่อกระบวนการขัดเกลาทางสังคมของพนักงานบริษัท ปัจจัยการปรับตัวด้านแรงงาน

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/05/2014


กระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นองค์ประกอบหลัก ความสัมพันธ์ของวัฒนธรรมองค์กรกับองค์ประกอบอื่น ๆ ของการจัดการองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Home Credit Bank JSC วิเคราะห์ปัญหาและทิศทางการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรของธนาคาร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 27/10/2558


เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และระดับของวัฒนธรรมองค์กร ประเภทและองค์ประกอบ วิธีการ วิธีการ และขั้นตอนของการก่อตั้ง อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างของบริษัท X5 Retail Group ข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุง

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรจะช่วยประเมินความเป็นไปได้ในการนำกลยุทธ์ของบริษัทไปปฏิบัติ และตัดสินใจว่าจะเปลี่ยนเป้าหมายและวัตถุประสงค์หรือสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างออกไปซึ่งตรงตามกลยุทธ์ใหม่ ปัจจุบันเครื่องมือนี้ได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นในชุมชนมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคล เนื่องจากประสิทธิผลของการใช้งานได้รับการยืนยันจากประสบการณ์ของหลายบริษัท

ความสัมพันธ์ที่ไม่ดีระหว่างพนักงานและบรรยากาศการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวยมีผลกระทบด้านลบต่อผลิตภาพและผลการดำเนินงานของบริษัทด้วย ในเวลาเดียวกัน จิตวิญญาณของผู้นำ ความเข้าใจซึ่งกันและกัน และการสนับสนุนทั้งในแนวนอน (ระหว่างพนักงาน) และแนวตั้ง (ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา) ถือเป็นกุญแจสำคัญในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ

เพื่อบริหารจัดการบริษัทอย่างมีประสิทธิผล คุณจำเป็นต้องรู้วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทและสามารถโน้มน้าวบริษัทได้ นั่นคือจำเป็นต้องเข้าใจว่าองค์ประกอบใดของวัฒนธรรมที่มีอยู่จำเป็นต้องได้รับการพัฒนาและองค์ประกอบใดที่ควรละทิ้ง

สิ่งสำคัญคือต้องประเมินองค์กรของกระบวนการทางธุรกิจอย่างครอบคลุมและประสิทธิผลของการโต้ตอบของพนักงานในกระบวนการเหล่านั้น เพื่อจุดประสงค์นี้ จะใช้การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร นอกจากนี้ เครื่องมือนี้ยังสามารถใช้เพื่อแก้ไขปัญหาทางธุรกิจในปัจจุบัน (เช่น วิธีเพิ่มระดับความภักดีของพนักงาน) หรือปัญหาเชิงกลยุทธ์ (การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด เพิ่มความสามารถในการทำกำไร)

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรยังพิสูจน์ตัวเองในการทำนายศักยภาพของบริษัทสำหรับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ (การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง การควบรวมกิจการ การเข้าซื้อกิจการ การมาถึงของเจ้าของใหม่ การแนะนำระบบข้อมูลใหม่ ฯลฯ)

ในขณะเดียวกัน เป้าหมายหลักของการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรคือการสร้างพื้นฐานในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

นางแบบแดเนียล เดนิสัน

มีหลายวิธีในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กร ที่ได้รับความนิยมมากที่สุดอาจเนื่องมาจากใช้งานง่ายคือรุ่น Daniel Denison ศาสตราจารย์ด้านการพัฒนาองค์กรที่ International Institute of Management Development ในเมืองโลซาน (IMD) (สวิตเซอร์แลนด์) ศึกษาปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิภาพขององค์กร ผลการศึกษาวินิจฉัยเป็นแบบจำลองที่ตั้งชื่อตามเขา ปัจจุบันมีการใช้งานโดยองค์กรมากกว่า 1,200 แห่งทั่วโลก รวมถึงในรัสเซียด้วย

ตามแบบจำลองของ Denison วัฒนธรรมองค์กรมีลักษณะเฉพาะด้วยปัจจัยสี่ประการที่เกี่ยวข้องกัน (พารามิเตอร์) ได้แก่ การมีส่วนร่วม การเชื่อมโยงกัน (ความสม่ำเสมอ) ความสามารถในการปรับตัว และพันธกิจของบริษัท แต่ละคนมีส่วนประกอบ

ดังนั้นภารกิจจึงเป็นตัวกำหนดกลยุทธ์ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ตลอดจนวิสัยทัศน์ของบริษัท การเชื่อมโยงกัน - การประสานงานและการบูรณาการ ข้อตกลง ค่านิยมหลัก การมีส่วนร่วมทำให้มั่นใจได้ถึงการวางแนวของทีม การพัฒนาความสามารถ การโอนอำนาจ ความสามารถในการปรับตัว - การสร้าง (การเปลี่ยนแปลง) การวางแนวลูกค้า การเรียนรู้ขององค์กร

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นด้วยการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับองค์กร ขอให้พนักงานแต่ละคนกรอกแบบสอบถาม ประกอบด้วยคำถาม (ข้อความ) สี่กลุ่มเกี่ยวกับปัจจัยหลัก แต่ละกลุ่มมีสามกลุ่มย่อย (ดูตัวอย่าง) ข้อความทั้งหมดได้รับการจัดอันดับในระดับห้าจุด (ตั้งแต่ 1 ถึง 5 คะแนน)

หลังจากตอบแบบสอบถามเสร็จแล้ว จะมีการคำนวณค่าเฉลี่ยเลขคณิตสำหรับแต่ละกลุ่มย่อย - ดัชนีที่สามารถนำเสนอเป็นเปอร์เซ็นต์ (ค่าดัชนีสูงสุดคือ 5 คะแนนหรือ 100%)

กำลังประมวลผลผลลัพธ์

ตามแบบจำลองของเดนิสัน วัฒนธรรมองค์กรสามารถแสดงเป็นวงกลมได้ (รูปที่ 1) เส้นแนวนอนแบ่งมิติขององค์กรออกเป็นโฟกัสภายในและภายนอก การมีส่วนร่วมและการจัดตำแหน่งมีลักษณะเฉพาะของกระบวนการภายในองค์กร ในขณะที่ความสามารถในการปรับตัวและภารกิจมีลักษณะเฉพาะของกระบวนการภายนอก

ส่วนแนวตั้งของวงกลมจะลากเส้นระหว่างองค์กรที่ยืดหยุ่น (ครึ่งซ้ายของภาพ) และองค์กรที่มั่นคง (ครึ่งขวาของภาพ) การมีส่วนร่วมและความสามารถในการปรับตัวขับเคลื่อนความยืดหยุ่นและความโน้มเอียงขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลง และความสอดคล้องกัน (ความสม่ำเสมอ) และพันธกิจจะกำหนดความสามารถขององค์กรให้มีเสถียรภาพและบริหารจัดการได้

ภารกิจและการจัดตำแหน่งมีผลกระทบมากขึ้นต่อตัวชี้วัดทางการเงิน เช่น ROA (ผลตอบแทนจากสินทรัพย์), ROI (ผลตอบแทนจากการลงทุน) และ ROS (ผลตอบแทนจากการขาย) โดยทั่วไปคะแนนดัชนีภารกิจและการจัดตำแหน่งที่ 3 ถึง 4 บ่งชี้ถึงผลตอบแทนจากการลงทุน สินทรัพย์ และการขายที่สูง รวมถึงความแข็งแกร่งในการดำเนินงานขององค์กร

การจัดตำแหน่งและการมีส่วนร่วม (มุ่งเน้นภายใน) มีอิทธิพลต่อคุณภาพ ความพึงพอใจของพนักงาน และผลตอบแทนจากการลงทุน ในทำนองเดียวกัน ค่าของดัชนีของพารามิเตอร์เหล่านี้ตั้งแต่ 3 ถึง 4 บ่งชี้ถึงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในระดับสูง เปอร์เซ็นต์ของข้อบกพร่องและการทำงานซ้ำที่ลดลง การจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสม และระดับความพึงพอใจของพนักงานที่สูงขึ้น

การมีส่วนร่วมและการปรับตัวส่งผลต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์และนวัตกรรม ดัชนีของพารามิเตอร์เหล่านี้ในช่วง 3 ถึง 4 จุดหมายถึงนวัตกรรมระดับสูงในด้านการผลิตและบริการ ความคิดสร้างสรรค์ การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการและความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของทั้งลูกค้าและพนักงานของตนเอง

ความสามารถในการปรับตัวและภารกิจ (เป้าหมายภายนอก) มีอิทธิพลต่อรายได้ การเติบโตของยอดขาย และส่วนแบ่งตลาด เมื่อค่าของพารามิเตอร์เหล่านี้อยู่ระหว่าง 3 ถึง 4 จุด องค์กรมีแนวโน้มที่จะประสบกับการเติบโตของยอดขายอย่างต่อเนื่องและส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น

ดังนั้น โมเดล Denison ที่ใช้ในการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทและผลการสำรวจกระบวนการ ช่วยให้ฝ่ายบริหารของบริษัทตอบคำถามได้:

เรารู้หรือไม่ว่าเรากำลังทำอะไรอยู่

การกระทำของเรามีความสอดคล้องกันเพียงใด

เรามีความยืดหยุ่นในองค์กรหรือไม่

พนักงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาของบริษัทมากน้อยเพียงใด?

นอกจากนี้ ผลการสำรวจยังช่วยให้คุณสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และจำเป็นสำหรับบริษัทในการบรรลุเป้าหมาย และช่วยระบุ "ระดับการเปลี่ยนแปลง" วางแผนการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม นำไปใช้ และติดตามการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น (รูป 2).

สังเกต

วัฒนธรรมองค์กรช่วย:

สร้างระบบการตัดสินใจในบริษัท

กำหนดทิศทางของกิจกรรม

จัดการพฤติกรรมของพนักงาน

มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลและประสิทธิผลของบุคลากร

คำถาม (คำชี้แจง) ของแบบสอบถามของ Denison ที่ระบุถึงภารกิจของบริษัท:

1. กลยุทธ์:

• องค์กรมีพันธกิจที่ชัดเจนที่ให้ความหมายและทิศทางในการทำงานของเรา
• องค์กรมีเป้าหมายและทิศทางระยะยาว
• ฉันมีความชัดเจนเกี่ยวกับทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
• องค์กรมีกลยุทธ์ที่ชัดเจนสำหรับอนาคต
• กลยุทธ์ขององค์กรทำให้บริษัทอื่นเปลี่ยนกลยุทธ์การแข่งขันของตน

2. เป้าหมายและวัตถุประสงค์:

มีข้อตกลงที่สมบูรณ์เกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กรระหว่างพนักงานและผู้จัดการ

ผู้นำองค์กรตั้งเป้าหมายที่กว้างไกลแต่ทำได้จริง

ผู้นำองค์กรพูดอย่างเป็นทางการ เปิดเผย และเปิดเผยเกี่ยวกับเป้าหมายที่พนักงานพยายามบรรลุ

เราติดตามความคืบหน้าของเราอย่างต่อเนื่องตามเป้าหมายที่เรากำหนดไว้

พนักงานขององค์กรเข้าใจถึงสิ่งที่ต้องทำจึงจะประสบความสำเร็จในระยะยาว

3. วิสัยทัศน์:

เราในองค์กรมีวิสัยทัศน์ร่วมกันเกี่ยวกับอนาคตขององค์กร

ผู้นำขององค์กรมุ่งเน้นอนาคต

เป้าหมายระยะสั้นไม่ค่อยขัดแย้งกับการวางแนวระยะยาวขององค์กร

วิสัยทัศน์ในอนาคตของเราส่งเสริมและจูงใจพนักงานของเรา

เราสามารถแก้ไขปัญหาระยะสั้นได้โดยไม่กระทบต่อโอกาสระยะยาวของเรา

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

องค์ประกอบของโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กร บทบาทและสถานที่ในการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร ระเบียบวิธีในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรประเภทหลัก การใช้วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือในการจัดการที่ Bashkiria Airlines OJSC

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 08/01/2555


แนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร โครงสร้างและเนื้อหา การก่อตัวและการพัฒนา การพัฒนาคำแนะนำเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรที่ Alatyr Paper Mill LLC การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 10/15/2014


ผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมของบริษัทเอกชนจำกัด "มาสคม" การประเมินวัฒนธรรมองค์กรและองค์กร ระบุจุดแข็งและจุดอ่อน การพัฒนาข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติเพื่อปรับปรุงกลไกของวัฒนธรรมองค์กรในองค์กร

รายงานการปฏิบัติ เพิ่มเมื่อ 27/04/2559


สถานะของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรในวิสาหกิจของยูเครนซึ่งเป็นทิศทางหลักของการพัฒนา การประเมินอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อผลลัพธ์ด้านแรงงานของพนักงานของ Sudak TC คำแนะนำในการปรับปรุง การพัฒนาร่างมาตรฐาน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 02/06/2013


แนวคิดและความหมายของวัฒนธรรมองค์กร ประเภทและปัจจัย ลักษณะทางเศรษฐกิจและสังคม การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน การวิเคราะห์โครงสร้างและความเคลื่อนไหวของบุคลากรในองค์กร ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 29/11/2016


แนวคิด โครงสร้าง หน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กร วิธีการ และแนวทางการวินิจฉัย การวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและการเงินของ BCR-Auto Plus Service LLC การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรและข้อเสนอเพื่อการปรับปรุง

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 11/12/2555


แนวคิด หน้าที่ และสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร คำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับประเภทของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร JSC Russian Railways การพัฒนามาตรการหลายประการเพื่อปรับปรุงการประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 27/06/2014