Формирование конкурентных преимуществ компании: пошаговый план

Под конкурентными преимуществами понимаются факторы, использование которых в конкретной ситуации (на данном рынке, в определенный срок и пр.) позволяет фирме преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. В разных секторах рынка требуются разные преимущества, достижение которых является главной целью конкурентной страте­гии и стимулом к обновлению всех сторон деятельности компании.

Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, а также теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные ресурсы предприятия, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества реализуются, как правило, на уровне бизнес-единиц и составляют основу деловой стратегии.

Конкурентные преимущества должны быть существенными, динамичными, иметь в основе уникальные факторы, трансформироваться с учетом изменения запросов потребителей, национальной и глобальной ситуации. Стратегический менеджмент иногда определяют как управление конкурентными преимуществами.

В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ , разработанная М. Портером, пришла на смену теории сравнительных преимуществ Д. Риккардо. Согласно этой теории сравнительные преимущества обусловлены использованием страной или отдельной фирмой находящихся в изобилии факторов производства - трудовых и сырьевых ресурсов, капитала и пр. Но НТР и глобализация бизнеса привели к тому, что преимущества на базе изобилия стали непрочны, а концентрация внимания на них тормозит научно-технический прогресс и внедрение его достижений.

Поэтому на смену сравнительным преимуществам пришла новая парадигма – конкурентные преимущества. Это означает, во-первых, то, что преимущества перестали быть статичными, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений. Во-вторых, глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать не только национальные, но и международные интересы.

Теория конкурентных преимуществ М. Портера основывается на концепции ценностной цепочки, которая рассматривает фирму как совокупность взаимосвязанных видов деятельности: основных (производство, сбыт, обслуживание, доставка) и поддерживающих (кадры, снабжение, развитие технологий и пр.).

Причем фирма не только осуществляет цепочку таких видов деятельности, но и одновременно сама является элементом большой сети, образованной сплетением цепочек других компаний в национальном и даже мировом масштабе.

Преимущества, по мнению М. Портера, во многом зависят от четкой организации такой цепочки, умения извлечь выгоды из каждого звена и дать покупателям некую ценность за меньшую цену.

Возможность этого облегчает анализ, позволяющий выявить сильные и слабые стороны компании, оценить конкурентную позицию ее и соперников, оптимизировать саму цепочку, сформировать стратегии конкурентной борьбы, реализуемые обычно подразделениями.

Рассмотрим классификацию конкурентных преимуществ .

1. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными (последние проявляются лишь с выходом на рынок, но обеспечивают фирме успех). Неудачники обычно не обладают преимуществами вовсе.

2.С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть стратегическими , сохраняющимися не менее двух-трех лет, и тактическими , обеспечивающими текущее превосходство на период до года.

4. С точки зрения источника различают преимущества высокого и низкого ранга.

Преимущества высокого ранга – связаны с наличием у предприятия хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д. Преимущества низкого ранга – связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т.д. Они менее устойчивы, т.к. могут быть скопированы конкурентами.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Главное требование – отличие должно быть реальным, выразительным и существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами».

Выделяют следующие источники конкурентных преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными).

1. Высокая обеспеченность факторами производства (рабочей силой, капиталом, природными ресурсами) и их дешевизна (самое неблагоприятное положение по фактору - его большая стоимость).

Но сегодня роль этого источника становится второстепенной, ибо конкурентное преимущество на базе изобилия или дешевизны факторов производства привязано к местным условиям и непрочно и порождает застой. Обилие или дешевизна факторов может привести к их неэффективному применению.

2. Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау и пр.), постоянные контакты с научными учреждениями). Использование предвосхищающих нововведений, быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков, особенно протекающее в ускоренном режиме, при пассивности конкурентов может обеспечить лидерство на рынке. Конкурентные преимущества, возникающие из постоянных улучшений и перемен, поддерживаются также только благодаря им.

Значительная часть нововведений обычно носит эволюционный, а не радикальный характер, но часто накопление мелких изменений дает более значительный результат, чем технологический прорыв.

3. Удобное территориальное размещение, обладание необходимой производственной инфраструктурой. В настоящее время низкие коммуникационные издержки приводят к тому, что значение расположения фирмы как фактора конкурентоспособности, особенно в сфере услуг, уменьшается.

4. Наличие поддерживающих отраслей, обеспечивающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами, оборудованием, информацией, технологиями. Удержаться на мировом рынке, например, предприятие сможет лишь тогда, когда поставщик также будет лидером в своей области.

5. Высокий уровень национального спроса на продукцию фирмы. Он благоприятствует развитию компании и упрочивает ее положение на внешнем рынке. Как показывают исследования, лидеры всегда начинают с преимущества, достигнутого дома, и затем на его основе распространяют свою деятельность по всему миру. Спрос характеризуют: большой внутренний рынок (число рыночных сегментов и независимых покупателей), а также темпы его увеличения. Они дают конкурентное преимущество там, где наличествует эффект масштаба.

6. Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке (потребностях, тенденциях их изменения, основных конкурентах), позволяющей правильно выбрать рыночный сегмент и стратегию и успешно ее реализовывать.

7. Создание надежных каналов сбыта, доступность потребителю, умелая реклама.

8. Высокий уровень организационной культуры, что является в XXI в. одним из основных конкурентных преимуществ любой организации. Успех в конкуренции достигается преимущественно противостоянием не столько денег, сколько людей, поэтому оно зависит от слаженных действий персонала и руководителей.

9. Благоприятная для компании конъюнктура, имидж (популярность, благосклонность клиентов, наличие известной торговой марки).

10. Меры государственной поддержки данного вида производства, связи руководства в экономических и политических кругах.

11. Способность компании организовывать эффективное производство и сбыт (т. е. функционирование всех элементов цепочки ценностей).

12. Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты, хорошая организация обслуживания и пр. Они формируют важнейшее преимущество фирмы - благосклонное отношение к ней потребителя.

В то же время наличие всех видов конкурентных преимуществ обычно не требуется, так как получение эффекта от них зависит от эффективности их использования. Особенно важно это обстоятельство для отраслей с простыми технологиями.

Обобщая все виды источников конкурентных преимуществ, М. Портер выделяет детерминанты, которые создают деловую среду, где действуют фирмы данной страны, взаимно усиливая друг друга. К ним он отнес:

1) Конкретные факторы конкуренции (относятся: людские, материальные, финансовые ресурсы, знания, инфраструктура).

2) Условия спроса , которые необходимо оперативно изучать, правильно распознавать и истолковывать.

3) Наличие или отсутствие родственных или поддерживающих отраслей , прежде всего, поставщиков ресурсов и оборудования. Без них фирмы не могут удовлетворить потребности покупателей. Поставщики, работающие на уровне мировых стандартов, повышают конкурентоспособность потребителей.

4) Характер конкуренции. Новые конкуренты усиливают конкуренцию, поэтому нужно облегчать их появление, ибо без сильной конкуренции быстрый рост приводит к самодовольству.

Жизненный цикл конкурентного преимущества состоит из трех фаз: формирование; использование и развитие; разрушение.

Формирование конкурентных преимуществ определяется особенностью отрасли и остротой конкуренции и чаще всего происходит при существенных изменениях в ней. В капиталоемких отраслях и при сложных технологиях его продолжительность бывает весьма значительна, поэтому есть опасность, что конкуренты могут оперативно предпринять ответные шаги.

Принципами осуществления этого процесса являются:

1. постоянный поиск новых и качественное совершенствование существующих источников конкурентных преимуществ, оптимизация их количества;

2. замена источников преимуществ низкого ранга (например, дешевых ресурсов) источниками более высокого ранга, что создает барьеры для соперников, вынужденных быть постоянно догоняющими. Преимущества низкого ранга обычно легко доступны конкурентам и могут быть скопированы. Преимущества более высокого ранга (патентованные технологии, уникальная продукция, прочные связи с клиентами и поставщиками, репутация) можно удерживать дольше. Но это требует больших затрат и постоянного совершенствования деятельности фирмы.

3. первоочередной поиск конкурентных преимуществ в окружающей среде (хотя ориентироваться в одностороннем порядке только на это неверно);

4. непрерывное совершенствование всех сторон деятельности фирмы.

Конкурентное преимущество всегда достигается за счет успешных наступательных действий. Оборонительные - лишь его защищают, но редко помогают обрести.

Использование и удержание конкурентных преимуществ, как и их создание, происходит, согласно М. Портеру, в тесной связи с национальными особенностями страны (культурой, уровнем развития смежных и обеспечивающих отраслей, квалификацией рабочей силы, поддержкой со стороны государства и пр.).

Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов:

1. Источники конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества высокого ранга дольше сохраняются и позволяют достигать большей прибыльности, в отличие от конкурентных преимуществ низкого ранга, которые не столь устойчивы.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ . При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами. Инновационный процесс на предприятии позволяет переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Своевременный отказ от конкурентного преимущества для приобретения нового . Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которая она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении не только того, что надо делать, но и того, что не надо делать , то есть в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Основными причинами утраты конкурентных преимуществ считаются:

§ ухудшение факторных параметров их источников;

§ технологические проблемы;

§ нехватка ресурсов;

§ ослабление гибкости компании и способности к адаптации;

§ ослабление внутренней конкуренции.

Диверсификация, ее содержание и виды.

Диверсификация (от лат. diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы и конгломераты.

Б. Карлофф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была модной в конце 1960-х – начале 1970-х годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства .

В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, «которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции каптала и уменьшения степени риска» . Но теперь говорят о необходимости рационального характера диверсификации, предполагая, что в первую очередь предприятию важно выявить направления, которые будут способствовать преодолению его слабых сторон.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Эти и другие причины побуждают предприятия расширять сферы деятельности, приобретая (поглощая) другие фирмы или начиная новые виды бизнеса. Так, банковские, биржевые и посреднические услуги сливаются в единый комплекс финансовых услуг. Происходит объединение разнообразных услуг в рамках туристического бизнеса. Фирмы, занимающиеся перевозками, начинают предлагать услуги по страхованию жизни и имущества, по доставке корреспонденции, туристические услуги и т. д. В производственной сфере предприятия приобретают контроль над каналами сбыта продукции и над источниками сырья, вкладывают средства в рекламный бизнес, работают на финансовом рынке и т. д.

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне:

§ концентрация в одной отрасли;

§ диверсификация в другие отрасли.

Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект массового производства однородной продукции . Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств . Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис.7.1).

Рис. 7.1. Мотивы диверсификации.

Значительную экономию дает многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия. Издержки снижаются благодаря концентрации сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно собственную). Другой существенный резерв экономии - внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим. К этому добавляется эффект, достигаемый благодаря многосторонней подготовке работников и разнообразию получаемой ими информации.

Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой - увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.

Примером диверсификации является деятельность японской авиакомпании JAL после ее выхода из-под государственного контроля. Свою миссию она определила как «завоевание лидирующих позиций в интегрированной сфере бытового и культурного обслуживания». Новыми сферами бизнеса стали авиарейсы на небольшие расстояния, в том числе вертолетные; рекреационные услуги, включая гостиничное хозяйство, курортно-туристическое обслуживание; товарное обращение, финансы, информатика, образование .

Сегодня уже недостаточно создать бренд, стратегию его продвижения и развития, и работать над позиционированием, надеясь на лояльность и любовь клиентов к компании. Прихотливый покупатель хочет доверять компании. Знать, что он может отдать свои деньги и без рисков получить то, что ожидает. Поэтому для любой компании важно представить своему потенциальному клиенту свои конкурентные преимущества, показав, что именно она может удовлетворить его потребности. В этой статье мы поговорим о том, что такое конкурентные преимущества , зачем они нужны, какие они бывают и как их найти, выделить и сгруппировать.

Конкурентные преимущества и выгоды: что это такое и в чем их отличия

Понятие конкурентного преимущества несет в себе превосходство компании, товара, услуги или бренда над другими действующими участниками рынка - компаниями-конкурентами, работающих с вами в одной нише. Для бизнеса конкурентное преимущество помогает решить ряд важнейших задач:

• Укрепляет позиции компании на рынке;
• Создает перспективу стабильного роста и бесперебойной деятельности;
• Создает трудности для конкурентов, которые выходят на рынок.

Но самой важной ценностью конкурентных преимуществ является их возможность приносить прибыль компании. Любая компания работает ради прибыли, для своего развития и расширения клиентской базы. И конкурентные преимущества, как ничто другое, помогают ей в этом. Они становятся главным мотиватором для потребителя, сподвигая его на те действия, которые нам нужны.

Преимущества и выгоды. Одно и то же?

И в маркетинге, и в интернет-маркетинге вы наверняка неоднократно встречали понятие преимуществ и выгод. При разработке качественной Landing page блок с перечнем преимуществ и/или выгод является обязательной частью продающей стратегии и структуры. Но многие владельцы бизнесов воспринимают два понятия равноценными, что является большой ошибкой.

По своей ценности и воздействию на клиента преимущества и выгоды идентичны. Они несут единый результат. Но по значению отличаются, поэтому важно понимать в чем, а также знать как и когда их задействовать.

Преимущества формируются исходя из характеристик товара, услуги или компании в целом. С их помощью клиент понимает почему и чем ваша компания лучше и почему это лучше для него.

Выгоды - это производное преимущества, обеспеченного характеристикой. Они помогают клиенту решать их проблему, облегчать жизнь, экономить время, деньги или то, что актуально для покупателя в данный момент.

Несмотря на то, что конкурентные преимущества организации и выгоды по своей специфике различны, их объединяют единые требования. Они должны:

• Выделяться на фоне конкурентов;
• Удовлетворять потребности покупателей;
• Быть устойчивыми и неизменными в условиях изменчивого рынка;
• Быть уникальными и давать понять, что такие преимущества и выгоды не предоставит ни одна другая компания;
• Работать на прибыль предприятия.

Конкурентные преимущества должны основываться на желаниях целевого покупателя, которые необходимо изучить. После того, как преимущества сформированы, можно выделить выгоды на их основе и продемонстрировать своему покупателю. Приведем пример на основе услуги ремонта ноутбуков.

Желания клиента (Я ХОЧУ) :

• Я хочу, чтобы мой ноутбук работал без сбоев и глюков;
• Я хочу, чтобы мой ноутбук не тормозил и не грелся;
• Я хочу, чтобы мне было комфортно работать за своим ноутбуком.

Критерии клиента (КАК Я ХОЧУ):

• Я хочу, чтобы это не было дороже суммы, на которую я рассчитываю;
• Я хочу, чтобы мой ноутбук отремонтировали за 1-2 дня;
• Я хочу, чтобы мне установили оригинальные запчасти;
• Я хочу, чтобы мне дали гарантию на ремонт не менее 6 месяцев;
• Я не хочу самостоятельно идти в сервисный центр.

Исходя из анализа критерий, выставленных потенциальным клиентом, формируем преимущества:

• Ремонт ноутбука от 100 грн;
• Срок ремонта - 1-2 дня;
• Установка оригинальных запчастей Asus, Acer, Samsung. Не используем китайские аналоги и подделки;
• Гарантия на ремонт - 12 месяцев;
• Курьерская доставка ноутбука в сервисный центр и на руки после его ремонта.

Преимущества определены. Переходим к выгодам:

• Экономия времени - ремонт занимает всего 2 дня;
• Экономия денег - ремонт ноутбука обойдется на 20% дешевле, чем в других сервисных центрах;
• Экономия сил - курьер оставит ноутбук туда и обратно.

В идеале, следует указывать и преимущества, и выгоды. Любая информация влияет на конверсию сайта, поэтому обязательно прорабатывайте ее и демонстрируйте своему покупателю.

Если вы планируете открыть компанию по продаже товаров общественного потребления, которые продает еще полсотни фирм в вашем городе, и вам кажется, что невозможно выделить конкурентные преимущества, то вы глубоко заблуждаетесь. Для любой компании можно разработать сильные преимущества, которые выделят ее на фоне остальных. Главное, знать как это сделать. И мы с радостью вам это расскажем дальше.

Какие бывают виды конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества могут быть естественными или искусственными. Естественные преимущества констатируют факт и передают правдивую информацию Искусственные же относятся к разряду манипуляции, но могут принести огромную пользу, если правильно их подать.

Что входит в группу естественных преимуществ

Очень часто компании не демонстрируют естественные преимущества, думая, что они очевидные. А это большая ошибка, так как даже самые распространенные среди конкурентов ценности можно очень мощно подать. Далее перечислим что входит в эту группу.

1. Цена / доход

Пожалуй, самое мощное преимущество. Особенно если у конкурентов его нет. Но здесь важно правильно оформить информацию. Не пишите шаблонные фразы: «Низкая цена», «Скидки постоянным покупателям», «Оптовые цены», «Цены от производителя» и т.д. Пишите конкретику: «скидка 25% на холодильники», «цены на 30% ниже рыночных». Всегда говорите на языке цифр. Это очень важно, особенно для компаний сегмента В2В. Еще очень хорошо цепляет потенциального покупателя информация о заработке. Этим очень часто пользуются инфобизнесмены, представляя в качестве преимущества услуги возможность пользователю заработать.

2. Сроки / экономия энергии

Ваш клиент всегда хочет сэкономить свое время. Дайте ему эту возможность, указав конкретные сроки. Если ваш отдел логистики хорошо развит и вы гарантируете быструю доставку, напишите сколько дней займет доставка товара из одной точки в другую. Здесь также важно исключить канцеляризмы и шаблонные фразы, вроде «Быстрая доставка». Пишите «Доставка за 1 день из Киева в Днепр» или «Доставка за 1 час в любую точку города». Ценным преимуществом может стать информация о преимуществах, которые помогут потребителю сэкономить свои силы, энергию, время или повысить собственную продуктивность (например, при обращении к услугам уборщицы клиент платит за уборку и экономит свои силы, получая чистоту в своем доме). Подобная забота о клиенте вызывает доверие и мотивирует потребителя к действию.

3. Ваш опыт

Здесь очень важно не перейти тонкую грань, приблизившись к заезженной фразе «Мы эксперты в области...». Такие выражения уже не работают и никому не интересны. Если вы решили заявить о своем опыте, то говорите по факту - что вы сделали за 10 лет своей деятельности: построили 150 домов, открыли 15 филиалов по всей стране, внедрили новое производства линии товаров и т.д. Ваш клиент ждет факты о ваших успехах, а не информацию о годах вашей работы.

4. Условия сотрудничества

Здесь преимуществом могут выступать любые особенности сотрудничества. Не бойтесь оглашать те, которые также перечислены у ваших конкурентов. Факт о том, что вы принимаете оплату наличными и безналичными, может значительно увеличить шансы продажи, так как предоставляет удобству покупателю. Указывайте все факторы сотрудничества: наличие шоу-рума, возможность производства модели товара под заказ, географическое расположение офиса рядом с остановкой муниципального транспорта или метро. Даже возможность самовывоза и собственный склад или любая информация, которая дает клиенту выгоду экономии своего времени или сил, как конкурентное преимущество, сможет сыграть вам на руку за счет предоставления покупателю максимального комфорта.

5. Достижения

Дипломы, грамоты, сертификаты, перечень компаний-партнеров и крупных компаний-клиентов с их логотипами работают, как социальное доказательство, вызывающее доверие к компании, что и является главной целью конкурентных преимуществ. С помощью документов, которые вы продемонстрируете своим потенциальным клиентам, вы подчеркнете свой опыт, статус, авторитет. А это очень важно для покупателей, так как говорит, что вы работаете на перспективу и развитие, а, значит, завтра ваша компания не закроется.

6. Специализация

Если ваша компания действует в узкой специализации, то обязательно нужно сказать об этом вашим клиентом. Представьте, что вы пользуетесь стиральной машинкой бренда Ariston. И в один день она у вас сломалась. В какую компанию вы обратитесь - ту, которая занимается только ремонтом стиральных машин Ariston или ту, которая ремонтирует стиральные машины всех брендов? Наверняка, в первую, так как подсознательно сделаете вывод, что ее сотрудники опытнее в вопросах вашей стиралки.

7. Особенности бизнеса

Любой факт, характерный вашему бизнесу, может стать конкурентным преимуществом. Использование определенной технологии или оборудования, ассортимент товаров, превышающий конкурентов, закупка сырья в Европе - все это поможет вам выбиться в дамки. Не упускайте эту информацию при формировании преимуществ.

Какие преимущества можно назвать искусственными

Такие преимущества смогут выручить компанию, которая работает в очень популярной нише. Обычно таким фирмам очень сложно найти конкурентные отличия, так как все организации чаще всего работают по одному принципу. Или же формирование искусственных преимуществ поможет выделиться молодой компании, которая только вышла на рынок и не может «тягаться» с устоявшимися участниками. Перечислим что может послужить такими преимуществами

1. Добавочная ценность

Предположим, вы продаете женские платья. В этой нише очень сложно конкурировать с аналогичными компаниями, которые, возможно, даже закупают товар у того же поставщика, что и вы. Есть выход - создать добавочную ценность: предложить своему клиенту то, что не предлагают конкуренты. Например, при покупке платья аксессуар в подарок. Другими словами любая даже самая заурядная акция поможет вам создать преимущество над конкурентами и привлечь внимание покупателей.

2. Ответственность за товар / услугу

Очень хорошо работает, но при условии того, что вы готовы быть действительно ответственным за то, что продаете. Например, вы утверждаете, что реализуемые ваши двери прослужат 30 лет, так как знаете, что они изготовлены из дуба без использования дешевых заменителей. Клиенты потянутся к вам, если ваши заявления будут сформированы убедительно.

3. Гарантия

Любая гарантия станет конкурентным преимуществом, если ее условия выполняются. Гарантию можно давать и на услугу, и на товар. Например, вы можете гарантировать возможность возврата и обмена товара в течение 30 дней несмотря на то, что по закону это возможно сделать только в течение 14 дней. Или же гарантировать возврат денег, если услуга не принесет результатов. Не беспокойтесь, что клиенты станут часто возвращать товар или требовать возврат денег. Как правило, если пользователь не удовлетворен покупкой, он забывает про гарантии . Но это не повод предлагать некачественные товары/услуги в надежде, что не будет требоваться компенсация за них.

4. Демонстрация вашего предложения

Если у вашего товара или услуги нет явных преимуществ (что достаточно часто встречается), то вы можете просто показать своему потенциальному клиенту то, что ему предлагается в виде демонстрации. Если это продукт, то можно снять ролик о его внешнем виде, чтобы показать человеку как он в действительности выглядит. Если услуга - процесс ее выполнения. Помните, человек воспринимает 85% информации визуально. Поэтому демонстрация вашего предложения станет весомым преимуществом для вашей компании.

5. Отзывы ваших клиентов

Важно, чтобы отзывы были реальные. В этом случае они станут социальным доказательством, поводом доверия к вашей компании и ее деятельности. А также создадут конкурентное преимущество над другими фирмами. Лучше отрабатывают видео-отзывы, где реальные клиенты высказывают свое мнение о компании, товаре или услуге. Но если такой вариант сложен к реализации, можно использовать текстовый отзыв, вставив номер телефона, ссылку на социальную сеть или адрес электронной почты клиента с предварительным согласованием о публикации его личных данных.

6. УТП

Мы не будем вдаваться в подробное описание уникального торгового предложения и его ценности, так как уже сделали это . Скажем только то, что при правильном анализе бизнеса и ЦА, а также грамотном построении УТП, оно сможет стать мощнейшим преимуществом вашей организации и увеличить ее продажи.

Создание конкурентных преимуществ: как из «простого» сделать «золотое»

Прежде чем приступить к разработке конкурентного преимущества, необходимо провести два важнейших анализа - целевой аудитории и конкурентов.

Анализ ЦА

Вам необходимо понять кто ваш клиент, сколько ему лет, какой социальный статус. И, главное, какие проблемы он хочет решить с помощью вашего товара, услуги или компании в целом. Проблемы могут быть абсолютно разными: от острой необходимости купить товар здесь и сейчас из-за недостатка времени до удовлетворения требований в его безопасности. Например, человек хочет убедиться, что в вашем салоне красоты все инструменты проходят дезинфекцию.

Если ваша ЦА состоит из нескольких различных групп, необходимо выделить одну, на которую и будет ориентирован ваш сайт и разработка преимуществ. В идеале, разработанные конкурентные преимущества должны удовлетворять потребности, давить на страхи и решать проблемы всей целевой аудитории, даже если она состоит из нескольких групп. Но иногда такое сделать невозможно, поэтому целесообразно прорабатывать конкурентные преимущества для самой важной и перспективной группы.

Анализ конкурентов

Преимущества не назывались конкурентными, если бы не превосходили ваших конкурентов. Анализируя участников рынка в вашей нише, важно выделить их сильные и слабые стороны. Понять их преимущества - то, в чем они вас лучше. И, наоборот, определить их слабости, которые в будущем вы сможете сделать своим превосходством над ними.

Этапы разработки конкурентных преимуществ

После того как вы уже знакомы со своей целевой аудиторией и конкурентами, приступайте к главному - пошагово работайте над выделением преимуществ.

Этап 1. Определите все конкурентные преимущества компании / товара / услуги

Выделите все преимущества, которые вам известны. Это очень важно для того, чтобы в дальнейшем выделить те, которые станут конкурентными. Если вы определяете преимущества товара или услуги, можно опросить своих клиентов, уточнив, какие преимущества для них важнее.

Этап 2. Ранжирование преимуществ

Составленный список преимуществ необходимо отсеять, выделив те, которые менее всего важны для вашего потребителя и те, которые являются самыми важными. Это нужно для того, чтобы выделить самые ценные факторы, которые и помогут вам развивать свой бизнес, и смогут «побороть» ваших сильных конкурентов.

Этап 3. Сравнение с компаниями-конкурентами

Список отборных преимуществ необходимо сравнить с преимуществами конкурентов. Вам необходимо знать какие из них есть у компаний на рынке, каких нет. А также знать, в чем они лучше и хуже.

Этап 4. Выделение уникальных преимуществ

Вам необходимо выделить абсолютные преимущества - те, которые ваши конкуренты не могут скопировать. Это те преимущества, которыми обладает исключительно ваша компания, услуга или товар. Например, только ваша компания использует немецкое оборудование, позволяющее печатать в уникальном формате. Или только ваша компания представляет товар в уникальной упаковке лимитированной версии.

Этап 5. Разработка ложных преимуществ

Не всегда удается разработать естественные конкурентные преимущества, особенно в очень популярных и насыщенных нишах. Единственный выход - создать ложные преимущества.

Ложные преимущества - это преимущества, которые работают на эмоции и убеждение потребителя, что ваша компания/товар/услуга - уникальные. Например, в рекламе кофе Jacobs озвучено, что он имеет «магию аромоксомита». Понятия «аромоксамит» не существует в природе, но это уникальное торговое предложение бренда стало его важнейшим преимуществом.

Этап 6. Развитие и контроль

Формирование конкурентных преимуществ должно окончиться разработкой плана. Вам необходимо продумать стратегию как развиваться на основе выделенных преимуществ и как их сохранить в дальнейшем.

Самые распространенные ошибки при разработке конкурентных преимуществ

Огромное количество компаний при формировании своих преимуществ допускают критичные ошибки, после чего, работая, удивляются, почему же им не получается выбиться в лидеры из-за большой конкурентной давки. Такие ошибки настолько распространены, что встречаются сплошь и рядом. Чаще всего, это использование штампов и канцеляризмов. Приведем ТОП-6 самых распространенных конкурентных преимуществ, которые давно перестали ими быть.

Мы можем то, что вам не нужно

Очень часто компании, составляя свои конкурентные преимущества, напрочь забывают о своих клиентах. Они рассказывают что могут предложить, забывая о том, что действительно нужно их целевому покупателю. В итоге такие преимущества не работают. Они просто не вызывают интерес, так как человек понимает, что они не принесут ему абсолютно никакой пользы.

Совет: Формируя преимущества, ориентируйтесь на желания своего покупателя, отложив свои возможности на второй план.

Помогаем увеличить вашу прибыль на 40% с помощью нашего бизнес-плана.

15-летний опыт работы

Практически каждая компания считает своим долгом указать свой опыт работы. Но на потенциального клиента эта информация уже не действует. Ему безразлично, что вы проработали 5, 15 или 30 лет на рынке, ни разу не закрывшись. Ему важно что вы сделали за это время.

Совет: Если вы хотите указать опыт своей компании, обязательно укажите чего за это время вы добились.

За 10 лет работы компании “Градострой” мы построили 2 девятиэтажные новостройки, в которых уже живут 70 семей.

Высокий уровень сервиса/качества

Если быть честными, вашему клиенту абсолютно все равно, что в вашей компании работают сертифицированные специалисты. Наличие сертификатов абсолютно не влияет на качество сервиса. Поэтому использование шаблонных фраз: «Гарантируем высокий уровень сервиса» или «Обеспечиваем высокое качество товара» - лишь пустая трата времени.

Совет: Всегда конкретизируйте и обуславливайте ваши заявления. Скажите потребителю каким образом ему будет предоставлен высокий уровень сервиса.

СТО выполнит бесплатную диагностику коробки-автомат вашего автомобиля и предоставит гарантию на 2 года по завершении услуги.

Индивидуальный подход

Скучная, заезженная и надоедливая фраза, которая уже режет глаза и слух. Используя эту фразу в качестве преимущества, будьте уверены, что ваши потенциальные клиенты вам не поверят. Как минимум потому что ее использует еще с десяток ваших конкурентов и тысячи других компаний, с которыми им встречались.

Совет : Не используйте эту злосчастную фразу никогда и ни при каких условиях. Если вы хотите показать своему покупателю, что вы работаете на особых условиях, скажите об этом прямо.

Вы можете купить этот товар под заказ; мы разработаем макет на заказ с учетом ваших размеров; доставим товар курьером в удобное вам время и место.

Доступные цены

Лидером среди всех напыщенных преимуществ, которые любят использовать компании, является заявление о доступных/лояльных ценах. Эту фразу ваш клиент даже не воспримет, не то, чтобы ей верить.

Совет: Дайте конкретику, говорите на языке цифр.

Дешевле рыночных цен на 10%; скидка 5% каждому покупателю; экономия 30% при покупке этого набора.

Широкий ассортимент

И на десерт фраза, которая обязательно маякнет перед глазами на сайте интернет-магазина или в рекламе любой коммерческой компании. Это преимущество настолько приелось и стало банальным, что потенциальные клиенты его даже не осознают.

Совет: Если хотите сделать акцент на ассортименте, говорите конкретно об ассортименте какого товара идет речь.

1000+ моделей женских сапог из кожи, замши и нубука.

Ваши преимущества компании не должны быть традиционными и заезженными. Старайтесь выделять уникальные особенности, которые смогут не только привлечь внимание читателя, но и мотивировать их к дальнейшему действию. Ведь это именно то, чего вы ждете от своего потенциального клиента.

Рекомендации о том, как нужно писать конкурентные преимущества и выгоды

Лучший друг конкурентных преимуществ - конкретика. Каждая выгода должна быть четко раскрыта, чтобы потенциальный покупатель не выдумывал себе лишнее и вовсе ненужное. Мы приведем рекомендации о том, как нужно и как не нужно представлять преимущества и выгоды компании на примерах.

Только по факту

Избавьте своего клиента от размытых фраз, которые не несут ценности. Всегда говорите точно, по факту.

• Мы - лучшие в своей нише;
• Продаем самый качественный товар;
• Сотрудничаем с крупными компаниями;
• Широкий ассортимент - только у нас.

• Не используем влажные смеси для сокращения сроков строительства дома;
• Все товары прошли проверку санстанции и соответствуют стандартам ГОСТ;
• При покупке сковородки предлагаем на выбор 10 моделей крышек;
• Сотрудничаем с сетью автозаправок «WOG», «Гефест» и «Параллель».

Без анонимности

Анонимность сбивает с толку, а недосказанность лишь вызывает сомнения. Все утверждения всегда нужно обосновывать. Опытные пользователи запросто смогут раскусить ваш фарс, поэтому приводите факты.

• Мы используем лучшие запчасти для вашего автомобиля.

• Используем новые запчасти BMW от завода-изготовителя.

Только с доказательствами

Здесь все понятно. Если клиент четко не выделяет свою выгоду, то ваши заявления - пусты.

• Предлагаем выгодные условия сотрудничества.

• Экономия 35% при закупке шлакоблока на сумму от 20 000 грн.

Возможность проверки

Ваш покупатель должен вам доверять. А доверие на пустом месте не появится. Поэтому дайте ему возможность удостовериться в ваших заявлениях.

• Строим современные и комфортные для жизни объекты.

• Вы можете посетить и осмотреть построенные компанией объекты в удобное для вас время.

Ориентация на ЦА

Не всегда конкурентное преимущество ориентировано на все группы целевой аудитории. Поэтому лишь частично сможет принести пользу. Очень важно понять на кого рассчитано конкурентное преимущество, иначе оно не принесет эффективность.

• Наушники передают чистый звук и не путаются в кармане.

• Чувствительность Earpods - 113 ДБ, что позволяет точно воспроизводить звук для звукооператоров. Диапазон воспроизведения частот - 8 - 27000 Гц, что позволит вам наслаждаться четкими, глубокими басами и кристально чистыми высокими частотами без искажений;
• Тканевая оплетка не позволяет наушникам запутаться в кармане, вы не будете тратить время на их распутывание.

Очень важно демонстрировать правдивые преимущества. В обратном случае выдуманные факты лишь вызовут негативное впечатление о компании или товаре у покупателя, и он уйдет к вашим конкурентам.

Учимся разрабатывать конкурентные преимущества компании на основе ее недостатков

Не все компании, особенно молодые, которые только выходят на рынок, могут потягаться со своими конкурентами. Чтобы оставаться на плаву, им приходится завышать цены, продлевать срок доставки из-за еще не полностью сформированного отдела логистики. Все это может негативно отразиться на бизнесе, оттолкнув клиентов. Ведь никто не захочет платить больше или ждать свой заказ дольше, когда у конкурентов все намного дешевле и быстрее.

Но есть специальные трюки, которые помогают из недостатков сделать преимущество. Это факты, которые становятся противовесом вашим слабым местам. Приведем конкретные примеры.

Неудобное расположение офиса, далеко от центра	Офис компании имеет демонстрационный зал, где можно вживую посмотреть товар. Склад находится на территории. Есть удобная парковка, в том числе для грузового транспорта. Есть возможность самовывоза и доставки по всему городу.
Цена значительно выше, чем в магазинах-конкурентов	Да, но комплектация включает дополнительные «плюшки»: обновленная до последней версии операционная система, чехол, наушники и защитное стекло в подарок.
Длительная доставка под заказ	Есть возможность заказать запчасти от производителя без посредников. Есть возможность заказать редкие запчасти.
Молодая компания без опыта работы	Отправка товара в день заказа Укрпоштой, Новой Почтой, Интайм или Деливери, бесплатные консультации, без предоплаты.
Очень небольшой выбор товаров	Узкая специализация на определенном бренде. Детальная консультация о специфике товара.

Как видите, даже те недостатки, которые могут привести компанию к провалу, могут стать мощнейшими конкурентными преимуществами, не способные предоставить даже уже устоявшиеся на рынке фирмы.

Примеры конкурентных преимуществ в разных сферах бизнеса компании

Теоретически, разработать конкурентные преимущества для компаний в сфере торговли намного легче, чем для тех, кто занимается более узкоспециализированным бизнесом. Поэтому мы приведем конкретные примеры для некоторых ниш, которые могут стать для вас вдохновением и основной для своих идей.

Преимущества для туристического бизнеса

1. Туры в отдаленные уголки планеты;
2. Скидки на горящие путевки до 80%;
3. Бесплатный гид;
4. Бесплатный трансфер на автомобиле класса «люкс»;
5. Подарки от туроператора при заказе определенных туров.

Преимущества для юридической компании

1. Специализация;
2. Наличие юристов, нотариусов и других узкоспециализированных специалистов;
3. Географическое расположение офиса;
4. Бесплатная онлайн-консультация;
5. 15 лет опыта компании и 98% успешно завершенных дел в пользу истца.

Преимущества для транспортной компании

1. Собственный парк автомобилей с различным тоннажем;
2. Бесплатная доставка и сопровождение груза при заказе на определенную сумму;
3. Встроенная навигация в авто и возможность отслеживания его местонахождения;
4. Ответственность за состояние груза по прибытию;
5. Официальный договор на сотрудничество.

Преимущества для клининговой компании

1. Сотрудничество по соглашению. Полная ответственность за результат;
2. Уборка выполняется с помощью профессионального оборудования из бессульфатных моющих средств;
3. Финансовая ответственность за состояние дорогостоящих предметов интерьера;
4. Материальная ответственность за сохранность материальных ценностей;
5. Работа со сложными загрязнениями.

Разработка ценности бренда

Ценность бренда - это не только положительные характеристики и качество товара. Это эмоции и ассоциации, которые вызывает имя у потенциального покупателя, позволяет ему быть уверенным в себе и в компании. Когда бренд становится знаменитым и завоевывает любовь, он становится сильнейшим мотиватором человека к действию. Логично, если мы знаем, что конкретный бренд зубной пасты поможет снизить чувствительность зубов, то мы выберем именно его, а не какой-либо другой, реклама которого анонсирует аналогичную особенность продукта.

Как разработать ценность бренда?

Существует масса способов создать ценность бренда и в дальнейшем ее развивать. Но, в первую очередь, необходимо проанализировать целевую аудиторию, ее потребностей, желаний. Вам нужно понять что для них самое важное и ценное, чтобы при формировании ценностей сделать на это упор. После того как ЦА проанализирована, вы можете воспользоваться одним из нижеприведенных способов формирования и разработки ценностей.

Ценность+выгода

Очень эффективно преподносить покупателю не только ценность, но и явную выгоду, которую бренд ему предоставит. Например, шампунь Head&Shoulders для женщин не только создает объем волос, но и устраняет перхоть. Значит, девушки, используя шампунь этого бренда получат чистые волосы, объемную прическу и уверенность в себе благодаря отсутствию перхоти. Здесь важно отметить, что выгода реальна и бренд действительно соответствует своим заявлениям.

Формирование ожидания

Ценность бренда может быть разработана на основе формирования каких-либо ожиданий. При этом человек подсознательно создает для себя некую картину, образ и чувства, которые он ожидает получить, используя бренд. Даже если фактически результат не столь мощный, как ожидалось, потребитель прочувствует его по максимуму, так как уже убедил себя в этом. Например, слоган энергетического напитка Red Bull: «Red Bull окрыляет». Это не означает, что человек сможет летать. Но дает понять, что тот заряд энергии, который он получит после употребления напитка, позволит ему ощутить значительный прилив сил.

Эффект помощи

Данный метод подразумевает создание условий, при которых потребитель участвует в решении каких-либо проблем. Например, компания McDonald"s периодически устраивает акции в помощь детям-сиротам. При заказе фастфуда, клиенту выдается стикер в форме ладони, где он указывает свое имя. Таким образом, ему дают понять, что он своей покупкой отдал часть денег в помощь нуждающимся в этом детям.

Создание Альтер эго

Некоторые бренды демонстрируют свою ценность в способности формировать у клиента Альтер эго. У человека создается ощущение, что, используя именно этот бренд, он способен на то, на что ранее не решился бы. Такие бренды очень часто работают на провокацию. Нередко такой метод используют в брендах модной одежды. Или для парфюмов. Например, мужской дезодорант Axe позиционируется, как способ раскрыть свою сексуальность и привлечь внимание женщин.

Ценность бренда очень хорошо работает на перспективу компании в целом. При правильной проработке ценности, компания получит стабильный рост и постоянный прирост потребителей благодаря эффективному позиционированию своего бренда.

Разработка преимуществ и создание ценности товара

Конкурировать по преимуществам товара не всегда возможно, особенно если товар находится в очень распространенной нише. Однако если ваша компания - производитель или вы - первый, кто завез товар на рынок, то у вас есть все шансы стать лидером.

Но не забывайте, что ваши конкуренты не дремлют, и уже через некоторое время они представят потребителям аналогичный товар. Поэтому очень важно разработать абсолютные преимущества, которые конкуренты не смогут у вас перенять. И, в первую очередь, необходимо проанализировать целевую аудиторию, выявив их желания и потребности. На основе полученного портрета целевого потребителя, формируйте преимущества товара. Это может быть:

• Низкая цена по сравнению с конкурентами;
• Уникальный продукт по одному, нескольким или множеству свойств;
• Уникальный состав или использование в составе очень редких ингредиентов;
• Особый вид, форма, объем или упаковка товара;
• Товар эффективнее по сравнению с аналогами;
• Вы, как производитель, создаете инновационный товар;
• Товар продается по особым условиям.

Когда вы становитесь новатором, представляя рынку абсолютно новый концепт товара, вы можете создать его ценность. С ее помощью повысится узнаваемость вашего продукта и, следовательно, его продажи. Например, компания Apple, выпустив IPhone афишировал абсолютную инновацию в области смартфонов - уникальная операционная система, уникальные процессоры. Это и стало главной ценностью товара на этапе его внедрения на рынок.

Каждое разработанное преимущество товара должно нести пользу для потребителя. Именно поэтому важно знать что именно хочет получить ваша целевая аудитория, приобретая продукт.

Преимущества товара / услуги, как эмоциональной составляющей

Продажа товара или услуги несет в себе самую важную цель с точки зрения их потребления или использования - удовлетворить главную потребность покупателя. Человек, приобретая что-либо в вашем магазине, хочет, чтобы с их помощью в его жизни произошли положительные изменения. Он хочет что-то получить, кем-то стать или избежать чего-либо, что может принести ему дискомфорт.

Поэтому в первую очередь ключевое преимущество товара - это его способность удовлетворить желания и эмоции покупателя. Согласитесь, ведь вы раз в месяц посещаете парикмахерскую не для того, чтобы сделать стрижку, а для того, чтобы после услуги парикмахера выглядеть привлекательнее и увереннее в себе.

Маркетологами и специалистами в продвижении товаров и услуг выделяется 7 направлений, одно из которых является мощнейшим мотиватором для покупки того или иного товара/услуги в зависимости от их специфики. Рассмотрим каждый и приведем конкретные примеры.

Деньги

Клиент/покупатель хочет получить прибыль или не потерять ее.

Экономим ваши деньги при продвижении с помощью SEO-аудита на разработку сайта

Заказывая услугу, клиент вы заведомо избежите всевозможных ошибок в разработке сайта, которые негативно отразятся на продвижении. Результат: экономия денег на доработке сайта и устранении ошибок.

Энергия/время

Приобретая товар или заказывая услугу, целью человека может стать острая необходимость в экономии времени или сил: облегчить или ускорить работу, повысить свою личную продуктивность.

Худейте не вставая с любимого дивана

Препараты на основе природных компонентов помогут вам сбросить вес и обрести фигуру мечты, не тратя свои силы и время на походы в тренажерный зал и изнурительные тренировки.

Здоровье/красота

Важной мотивацией к покупке товара или заказе услуги может стать желание улучшить свое здоровье или здоровье близкого человека, избавиться от болезни/боли или поддерживать свое здоровье на определенном уровне.

Это средство - ваша уверенность в себе

С помощью этой линии косметических средств по уходу за проблемной кожей, вы избавитесь от недостатков на коже, устраните жирный блеск. В результате вы получите здоровую кожу и уверенность в себе, своей привлекательности.

Статус/принадлежность

Приобретая товары и услуги, человек может нести цель подчеркнуть с их помощью его индивидуальность,вкус или отнести его к какой-либо группе или, наоборот, выделить его.

В этом платье вы уникальны

Покупая платье от кутюр, созданное в единичном экземпляре, вы акцентируете внимание на своей личности и индивидуальности. Заявите о себе, дав понять окружающим, что вы - независимая женщина.

Безопасность - превыше всего

С нашей сигнализацией “Кукушка” вы повысите безопасность частной собственности, жизни и здоровья.

Признание/компенсация

Мотивацией к приобретению товара или услуги может стать желание получить подтверждение своей ценности или избежать критики.

Не одной ценой едины или как разработать конкурентное преимущество товара, не затрагивая вопрос его стоимости

Очень многие предприниматели уверены, что единственным и самым мощным конкурентным преимуществом их товара может быть цена. Если цена на продукт будет ниже, чем у конкурентов, то ваша компания моментально получит прирост прибыли. И такое вполне возможно. Но не всегда компания может снизить цену из-за предполагаемого ущерба. Да и не всегда клиентов интересует только цена.

Рассмотрим на каких характеристиках продукта можно сформировать его преимущества и выгоды для покупателя.

Особенности самого товара

Уникальные характеристики продукта создадут его конкурентное преимущество. Они могут стать основным мотиватором к покупке, даже если товар дороже, чем у ваших конкурентов. В качестве преимуществ могут выступать:

• Функциональность;
• Фирменный стиль, символика, логотип;
• Внешний вид;
• Ассортимент;
• Отсутствие необходимости в обслуживании;
• Преобладание по качеству.

Место продажи товара

Весомыми преимуществами для продукта станут:

• Расположение точки реализации товара;
• Наличие продукта;
• Выкладка товара;
• Удобство доступа к товару.

Персонал и люди

Для потребителя может быть важно кто представляет товар и при демонстрации преимуществ в этой категории, они становятся мощнейшим мотиватором к покупке. Такими преимуществами могут стать:

• Сотрудники компании, которые бесплатно консультируют по вопросу характеристик товара;
• Персонал торговой точки, готовый порекомендовать или проконсультировать о товаре;
• Производитель, имя которого характеризует качество товара;
• Публичные личности, рекламирующие товар.

Всегда ли нужно демонстрировать конкурентные преимущества и выгоды?

В рамках жесткой рыночной конкуренции демонстрация потребителям преимуществ компании, товара или услуги и выгод, которые они получат в результате, становится чуть ли не единственным способом продвижения своего бизнеса и работы на перспективу. Это достаточно простой вариант раскрутки и позиционирования своего имени, который не требует финансовых вложений, но при этом является эффективным инструментом для ведения конкурентной борьбы. Поэтому не игнорируйте наши рекомендации, работайте над своими конкурентными преимуществами, чтобы в скором будущем занять позиции лидера в своей нише.

⏱ время чтения: 15 минут

Цель маркетинговой стратегии — понять и справится с конкуренцией. Некоторые компании всегда опережают других. Отраслевая принадлежность не играет роли — разрыв в доходности компаний внутри одной индустрии выше, чем различия между отраслями.

Различия между компаниями особенно важны в период кризисов, когда созданное конкурентное преимущество является отличным заделом для прибыльного роста.

Конкурентные преимущества компании

• Преимущество — любой фактор успеха, который увеличивает готовность потребителя платить или снижает расходы компании.
• Конкурентное преимущество — значимый для потребителя фактор успеха, по которому компания превосходит всех конкурентов

Формирование конкурентного преимущества означает добиться большего, по сравнению с конкурентами, разрыва между расходами и готовностью покупателя заплатить за продукт.

Шаг 1. Определяем факторы успеха

Ответ на вопрос «как сформировать конкурентное преимущество компании» не столь важен. Если вы уверены, что достигнете превосходства над конкурентами за счет доставки 24/7, то найдете решение, как реализовать это конкурентное преимущество. Намного сложнее определить — что же конкретно им станет.

Для этого первым делом выписываем все преимущества, или факторы успеха, важные для покупателей. Например, вот такие.

Шаг 2. Сегментируем целевую аудиторию

Отдельный шатл для пассажиров бизнес-класса является преимуществом. Но достижение этого конкурентного преимущества совершенно безразлично для летающих в сегменте «эконом». Определение конкурентных преимуществ всегда происходит для конкретного сегмента целевой аудитории — с ее специфическими потребностями и желаниями.

Решение продавать «всем» приводит к вопросам где этих «всех» искать и что им предлагать. Получится что «всех» надо искать «везде» и предлагать «все». Такая стратегия убьет бюджет любой компании.

Возьмем пример достижения конкурентных преимуществ компании, торгующей цветами. Среди целевой аудитории выделим сегменты тех, кто покупает цветы импульсивно, готовит заранее запланированный подарок или, скажем, декорирует дома.

Определив для кого собираемся формировать конкурентное преимущество, оценим — стоит ли оно того — дадим оценку емкости рынка и насыщенности конкурентной борьбы в каждом сегменте.

Подробнее про критерии сегментации — в нашей статье: « »

Шаг 3. Определяем ключевые факторы успеха

Покупатель требователен. Для него важно множество факторов — от улыбки консультанта и дизайна сайта до низких цен. Но если покупатель чего-то хочет, это вовсе не значит, что он готов за это платить.

Значимость конкурентного преимущества — это готовность покупателя заплатить за него. Чем больше денег готовы отдать за развитие конкурентного преимущества — тем выше его значимость.

Наша задача из длинного перечня разнообразных «хотелок» потребителя сформировать очень короткий список ключевых факторов успеха, которые могут определить конкурентные преимущества компании.

В нашем примере ключевые факторы успеха одинаковы для всех трех сегментов целевой аудитории. В реальной жизни для каждого сегмента обычно есть 1-2 своих собственных фактора.

Шаг 4. Оцениваем значимость ключевых факторов успеха для сегментов ЦА

То, что важно для одного сегмента целевой аудитории, может быть слабым конкурентным преимуществом для потребителей из другого сегмента.

Если вам пришла идея купить цветы, чтобы подарить их этим вечером, то для импульсивного решения главное внешний вид (полнота раскрытия бутона) и скорость покупки. Это важнее возможности выбрать из большого ассортимента, срока жизни букета — надо, чтобы цветы были и хорошо выглядели именно этим вечером.

Противоположная ситуация — покупка цветов для украшения дома. Доставка не «горит», зато вопрос, сколько простоят цветы, выходит на первый план.

Поэтому значимость ключевых факторов успеха определяется для каждого сегмента целевой аудитории в отдельности.

*) уточняем — КФУ взяты для примера, приближенные к жизни, но не отражающие реальный кейс.

Для нашей компании определение правильных конкурентных преимуществ, которые позволяют нашим клиентам привлекать больше потребителей, получать с них больше денег и взаимодействовать с ними дольше является одним из основных блоков разрабатываемой маркетинговой стратегии. Поэтому в мы стремимся достичь идеальной ситуации — когда каждая ячейка всех таблиц этой статьи выражена в деньгах. Создать работающую маркетинговую стратегию можно только понимая стоимость КФУ с точки зрения покупателя, объем рынка, издержки и т.п.

Всю эту информацию можно получить. Но иногда на это нет времени или ресурсов. Тогда советуем использовать сравнение по 5-ти или 10-ти бальной шкале. В этом случае помните, что любые фактические данные лучше догадок. Гипотезы необходимо выдвигать на основе big data компании, мониторинге отзывов клиентов, наблюдения за процессом продажи конкурентов, а не брать из головы «потому что мне так кажется». Прогнозы экспертов слишком часто не работают.

Шаг 5. Сравниваем достигнутые конкурентные преимущества

К этому моменту мы разобрались, что важно для ваших потребителей. Это хорошо. Плохо, что конкуренты тоже в курсе.

Чтобы понять стартовые условия, необходимо оценить текущую степень развития конкурентных преимуществ компании. Строго говоря, вы обладаете конкурентным преимуществом только тогда, когда ваше предложение превосходит по какому-нибудь ключевому фактору успеха всех прямых конкурентов.

Оценка конкурентных преимуществ производится исключительно с точки зрения потребителей. Мнение сотрудников компании, а в особенности руководства ни о чем не говорит. Директор может гордится разработанным по его идее сайтом, на который затрачены миллионы, но это никоим образом не свидетельствует об удобстве сайта для клиентов.

Шаг 6. Определяем источники конкурентных преимуществ

Любое конкурентное преимущество — это результат активностей компании. Каждое действие несет расходы и одновременно влияет на готовность покупателя приобрести продукт. Различия в результатах этих действий и формируют конкурентные преимущества.

Поэтому составляем перечень всех активностей компании путем десегрегации ее деятельности на отдельные процессы. В проектах мы начинаем анализ с действий, которые необходимы для производства базового продукта или услуги, и только потом добавляем сопутствующие активности.

Шаг 7. Связываем ключевые факторы успеха и деятельность компании

Конкурентное преимущество формируется на стыке различных активностей. К примеру, рост ассортимента в торговле цветами требует увеличения рабочего капитала, наличия мест для хранения продукции, достаточной площади точек продаж, дополнительной квалификации продавцов и обслуживающего персонала и т.п.

Мы определяем, какие бизнес процессы связаны с развитием каждого из найденных конкурентных преимуществ и размер их вклада.

Шаг 8. Оцениваем издержки компании на создание конкурентных преимуществ

На этом шаге смотрим, во сколько обходится достижение конкурентного преимущества. Любая активность компании имеет свои издержки.

В нашем примере мы оцениваем уровень издержек по 10-ти бальной шкале, но в реальной жизни компания должна более-менее точно знать свои затраты. Обратите внимание на методику расчета — обычно бухгалтера склонны большую часть расходов записывать в производство, тем самым уменьшая непрямые расходы.

Поняв размер издержек, определяем их драйверы. Почему издержки такие, какие они есть? Может быть мы много платим за доставку, потому что размер бизнеса мал и у нас недостаточно грузов? Драйверов издержек много. Они зависят от масштаба фирмы, ее географического положения, институциональных факторов, доступа к ресурсам и т.п.

Анализ драйверов издержек помогает оценить затраты конкурентов на создание аналогичного конкурентного преимущества. Получить данные напрямую сложно, но поняв драйверы, которые влияют на величину издержек, можно предположить объем расходов конкурентов.

Шаг 9. Ищем ресурсы для создания конкурентного преимущества

Поддерживать достигнутое конкурентное превосходство на постоянном уровне возможно только при наличии достаточных ресурсов. Кроме того, анализ ресурсов, которыми располагает компания, помогает выбрать область быстрого формирования конкурентного преимущества.

Шаг 10. Выбираем направление для развития конкурентного преимущества

Смотрим на две получившиеся итоговые картинки и размышляем. Есть только три возможности для достижения конкурентного преимущества:

• увеличить готовность купить продукт, не сильно повысив расходы
• резко снизить расходы, практически не повлияв на готовность купить
• увеличить готовность купить и одновременно снизить затраты.

Третье направление выглядит наиболее привлекательным. Но найти такое решение необыкновенно сложно. Обычно компании просто растрачивают ценные ресурсы, пытаясь сформировать конкурентное преимущество по всем направлениям.

Основные правила при определении конкурентного преимущества.

• Ищем варианты, которые создают наибольший разрыв между желанием покупателя заплатить и нашими расходами.
• Не пытаемся выбрать все привлекательные опции сразу. Решив оккупировать один пик, мы уже не залезем на другой. Выгоднее всего выбирать пик, на котором не толпятся конкуренты.
• Помним о конкурентах, что движет каждым из них. Если вы решите изменить какой-то бизнес-процесс — как отреагирует на это ближайший соперник?

• Факторы успеха. Чем больше их найти, тем лучше. Обычно менеджеры по привычке концентрируются на нескольких характеристиках продукта. Это сокращает представление о выгодах, которые получает потребитель и сближает вашу маркетинговую стратегию со стратегией конкурентов. Чтобы найти конкурентные преимущества, состязание по которым не столь сильно, подумайте о преимуществах, которые компания создает для всех стейкхолдеров: потребителей, сотрудников, поставщиков, дилеров и т.п.
• Ключевые факторы успеха. Чем значимее фактор, тем большей перестройки активностей компании он требует. Если вы не входите в число лидеров отрасли, лучше не пытаться сразу конкурировать по главным факторам, или группам факторов («лучший по качеству»)
• Рынок. Вопрос должен звучать не «сможем ли мы создать конкурентное преимущество для этого сегмента целевой аудитории», а «сможем ли мы создать конкурентное преимущество для этого сегмента целевой аудитории и остаться прибыльными». Имея на руках текущие издержки, предполагаем — сколько компания заплатит за превращение ключевого фактора успеха в полноценное конкурентное преимущество
• Текущая конкурентная позиция. Сложно наращивать конкурентное преимущество, по которому вы безнадежно отстаете. Особенно если это капиталоемкий или времязатратный процесс.
• Издержки. Конкурентное преимущество можно получить, сосредоточив внимание на издержках, которые наиболее сильно отличаются от конкурентов, достаточно велики, чтобы влиять на общую структуру расходов и связаны с обособленными активностями

Часто формированию конкурентного преимущества мешает страх. Стремление стать лучшим обязательно повлечет за собой рост цен или, наоборот, снижение желания купить наш продукт. Сокращение издержек уменьшает желание клиента воспользоваться нашей услугой (билет на лоукостер стоит дешево, но багаж с собой не возьмёшь, еды нет, аэропорты далеко). Улучшение характеристик продукта ведет к росту издержек. Это абсолютно нормально. Важно только увеличение разрыва между готовностью покупателя платить и расходами компании.

Шаг 11. Формируем конкурентные преимущества, меняя действия компании

Как я писал выше — создание конкурентных преимуществ — результат действий компании. Чтобы предложение превосходило всех конкурентов, надо перенастроить часть активностей.

К примеру, достижение конкурентного преимущества «низкая стоимость». Бессмысленно пытаться конкурировать с дискаунтером, просто снижая цены. Успешный дискаунтер стал таким из-за того, что большая часть активностей компании подчинена созданию этого конкурентного преимущества. Если сотрудник Walmart хочет взять новую ручку, он возвращает исписанную старую. В формировании конкурентного преимущества не бывает мелочей.

Опять смотрим на связь выбранного конкурентного преимущества и активностей компании. Где создается это конкурентное преимущество. И инвестируем именно в развитие выбранных бизнес-процессов.

Задайте себе следующие вопросы

• Отличаются ли наши действия от действий конкурентов?
• Выполняем ли мы те же самые действия, но по-другому?
• Как изменить набор наших действий для получения конкурентного преимущества?

В результате определите минимальный и достаточный набор активностей, которые должна выполнять компания, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Обычно пытаются копировать только очевидные вещи, забывая, что многое скрыто под водой. Именно комплекс активностей создает конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать.

Действия, направленные на развитие конкурентного преимущества, должны быть связаны единой логикой. Классический пример М.Портера — набор действий SouthWest Airlines, который создал ее конкурентное преимущество. В результате авиакомпания 25 лет была единственным лоукостером на рынке. Достигнуть аналогичного конкурентного преимущества с наскока невозможно.

По сути, это и есть маркетинговая стратегия. Такой набор действий практически невозможно скопировать и превзойти.

Конкурентоспособность - это состояние (в статике) или способность (в динамике) субъекта со своим объектом быть лидером, успешно конкурировать со своими конкурентами на конкретном рынке в конкретное время по достижению одной и той же цели.

В качестве целей могут быть:

• а) для товаропроизводителей - реализация товара в короткие сроки по оптимальной цене;
• б) для персонала - получение работы, удовлетворяющей его потребности;
• в) для организации не как системы, а как объекта социально-экономической системы - ведение эффективной воспроизводственной политики во всех сферах, обеспечение комплексной безопасности и достойного уровня жизни персонала, участие в жизнеобеспечении общества, решение других социальных задач;
• г) для страны как объекта социально-экономической мировой системы - тот же, что и для организации, плюс обеспечение суверенитета, встраивание в мировую систему взаимоотношений и т.д.

Конкурентоспособность синтезирует в себе множество факторов: политические, правовые, технические, экологические, экономические, социальные, психологические, управленческие и др. Количество учитываемых факторов зависит от:

• а) сложности и индивидуальных характеристик объекта;
• б) характеристик и особенностей внешнего для объекта окружения;
• в) характеристик комплекса процессов управления объектов в пространстве и во времени;
• г) профессиональной и психологической готовности субъекта эффективно управлять объектом на конкретном рынке;
• д) параметров институциональной среды и инфраструктуры, качества правовой, налоговой, таможенной и финансово-кредитной систем, силы конкуренции на конкретном рынке и других факторов.

Конкурентное преимущество субъекта (объекта) - какая-либо эксклюзивная ценность, которой он обладает.

Конкуренция - процесс мониторинга и управления конкурентными преимуществами, слабостями и внешними угрозами в адрес, как субъекта, так и его конкурентов по достижению одной и той же цели, например, достижения фактической конкурентоспособности на конкретном рынке в конкретное время.

Понятие конкурентных преимуществ фирмы

Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли, а также определить ее реальное конкурентное преимущество, выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня доходности.

Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами - потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.

Аналитическую концепцию воздействия основных конкурентных сил можно представить в виде следующей схемы (См. Приложение 1).

Модель пяти сил (направлений) конкуренции - это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Конкурентная сила поставщиков экономических ресурсов определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретает в том случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции велика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции фирмы. Позиции поставщиков ресурсов усиливаются также и в том случае, когда их предложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению конкурентных позиций фирм-потребителей ресурсов способствует расширению круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на более выгодных условиях.

Одним из наиболее эффективных методов усиления позиции фирм-покупателей ресурсов является поведение стратегии, направленной на установление контроля над фирмами-производителями сырья или поставщиками комплектующих изделий путем создания вертикально-интегрированных компаний. К положительным моментам вертикальной интеграции относятся: большая защищенность от колебаний цен на ресурсы, большая надежность поставок, а также более эффективная координация различных этапов производства, объединенных в единую технологическую цепочку. В условиях современной России вертикальная интеграция получает значительное развитие посредством создания холдингов или финансово-промышленных групп.

Конкурентная сила покупателей возникает вследствие того, что покупатели (торгово-посреднические фирмы, предприятия-потребители инвестиционных товаров, а также физические лица - конечные покупатели потребительских товаров) оказывают воздействия на фирмы-производители во многих случаях стремятся углубить дифференциацию производимой продукции с тем, чтобы занять новые ниши на рынке и снизить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупных партий товаров.

Немаловажное значение, особенно в условиях России, имеет расширение прямых поставок с предприятий, минуя торгово-посредническую сеть, предоставление отсрочек по платежам за приобретенную покупателями продукцию, применение различных схем льготного кредитования физических - конечных потребителей товаров.

Одним из наиболее эффективных средств усиления позиций фирм-производителей в отношении покупателей является применение стратегии расширения сферы деятельности фирм за счет приобретения торгово-посреднических компаний или установления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции, то есть сбытовой сетью (каналами сбыта).

Сила фирм, потенциально готовых выйти на данный рынок товаров и услуг, определяется тем, что появление новых фирм на нем приводит к перераспределению рынка (или его сегмента), обострению конкуренции и снижению цен. Реальность проникновения новых фирм на рынок зависит от уровня входных барьеров, препятствующих такому проникновению. Суть их состоит в том, что они могут вызвать повышение размеров первоначальных капиталовложений или увеличение степени риска для новых фирм. К входным барьерам относятся монополизация рынка, эффект масштаба (при увеличении объема выпуска суммарные издержки производства единицы продукции снижаются), патентно-лицензионная защита ключевых технологий и ноу-хау, контроль над ограниченными видами экономических ресурсов и лучшими каналами сбыта. В условиях России дополнительные барьеры связаны с криминогенным влиянием на рынок, в том числе с разделом сфер влияния между криминальными структурами.

Конкурентная сила фирм, производящих товары-заменители, зависит прежде всего от соотношения цен на изделия-оригиналы и товары-заменители, а также от различий в их качественных характеристиках. Противодействие конкуренции со стороны товаров-заменителей - это прежде всего улучшение качества производимых изделий, поддержание на приемлемом уровне цен на изделия-оригиналы, а также придание им таких уникальных свойств, которые затрудняют переход к использованию товаров-заменителей. В России наибольшая угроза со стороны товаров-заменителей вызвана расширением импорта товаров, производство которых не освоено отечественными производителями, а в частности отдельных видов продовольственных товаров, медикаментов, аудио- и видеотехники, промышленного оборудования.

Сила соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как в наиболее концентрированном виде выявляет успехи и неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ. При этом конкуренция между фирмами приобретает специфические черты в зависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный и плодотворный характер, если на рынке уже сложилась конкурентная среда, так как в этих условиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции, расширению круга оказываемых ими услуг, внедрению новых технологий. Однако в России конкурентная среда только начинает складываться и во многих секторах экономики еще сохраняется олигополистическая структура рынка, унаследованная от административно командной системы.

Конкуренция принимает явно выраженный наступательный, агрессивный характер, когда с появление новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые сулит возможность получать высокую прибыль. В этих условиях более крупные фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие фирмы, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой. В России подобный характер конкуренции приобретает в тех пока немногочисленных отраслях экономики, которые раньше других вышли из кризиса (так называемые точки роста), ориентированы на реальный платежеспособный спрос и где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивный характер. Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, то есть когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении фирмы вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России.

Все основные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострение социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, включая государственные ведомства и учреждения.

Источники конкурентного преимущества

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так, чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории (См. Приложение 2). Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства, как-то: технологией, людскими ресурсами и т.д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность. Для каждого вида деятельности требуются покупные «компоненты», людские ресурсы, сочетание тех или иных технологий, а в основе лежит инфраструктура фирмы, например менеджмент и финансовая деятельность.

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества.

Но фирмаэто не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы - это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, нужно, чтобы производство, обеспечение поставок сырья и комплектующих, вспомогательная деятельность были хорошо увязаны. Четкое согласование обеспечивает своевременную поставку товара заказчику без необходимости иметь дорогостоящие средства доставки (т.е. большой парк машин, когда можно обойтись малым, и т.п.). Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества.

Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы - конкуренты могут их не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры,и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции. Цепочка ценности отдельной фирмы, применяемая при конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности (См. Приложение 3). В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают взаимную зависимость фирмы, смежников и каналов сбыта. Фирма может добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволить уменьшить требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов; сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.

Цепочка ценности позволяет лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры рассматривают издержки слишком узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет затрат, добиваются выигрыша и путем разработки новых, более дешевых товаров, применение менее дорогого маркетинга, снижение расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках из всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная "подгонка" не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.

Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особую ценность для покупателя (а в этом и заключается смысл дифференциации),если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется(скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателя гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и - в случае отказа во всем изделии - отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами - еще один потенциальный источник дифференциации.

В разных отраслях база для дифференциации разная, и это имеет большое значение для конкурентного преимущества стран. Существует несколько четко различающихся типов отношений "фирма-клиент", и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.

Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценности. Так, избрав узкий целевой сегмент рынка, фирма может точно подогнать свою деятельность к требованиям этого сегмента и за счет этого потенциально получить выигрыш в затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать в разных сегментах отрасли или даже в нескольких взаимосвязанных отраслях. Так, немецкие химические компании(БАСФ, "Байер", "Хёхст" и др.) конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта.

Немаловажная причина конкурентного преимущества - в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных отраслей. Другой распространенный прием усиления конкурентного преимущества - быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время как другие отечественные фирмы еще ограничиваются внутренним рынком. Страна базирования играет важную роль в том, как именно проявляются эти различия в сфере конкуренции.

Удержание конкурентных преимуществ

То, как долго можно удерживать конкурентные преимущества, зависит от трех факторов. Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимуществ с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья,или же свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер.

Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи определенные особенности.

Во-первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности - специализированный и более тренированный персонал, соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с главными клиентами.

Во-вторых, преимущества высокого порядка обычно возможны при условии долговременных и интенсивных капитальных вложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, зачастую сопряженное с риском, в проведении НИОКР им в маркетинг. Выполнение некоторых видов деятельности (реклама, сбыт продукции) создает материальные и нематериальные ценности - репутацию фирмы, хорошие отношения с клиентами и базу специальных знаний. Часто первой реагирует на изменившуюся ситуацию та фирма, которая дольше, чем конкуренты, вкладывала средства в эти виды деятельности. Конкурентам придется вкладывать столько же средств, если не больше, чтобы получить такие же преимущества, или изобретать способы достижения их без таких крупных расходов. Наконец, за наиболее долго удерживаемыми преимущества стоит сочетание крупных капиталовложений с более высоким качеством выполнения деятельности, что придает преимуществам динамичный характер. Постоянные инвестиции в новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания по всему миру или в быструю разработку новых товаров еще больше осложняют конкурентам задачу. Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем продуктивности.

Преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого заключается в том, что любой источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить фирму преимущества по части расходов. Так, если рабочая сила дешева, можно обойти фирму с гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой же набор товаров, если не больший. Кроме того, преимущества на основе только затрат более уязвимы еще потому, что появление новых товаров или другие формы дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве старых товаров.

Вторая, определяющая удерживаемость конкурентного преимущества - количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество (скажем, менее дорогую конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выгадав на чем-нибудь другом. Фирмы, долгие годы удерживающие лидерство, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ во всех звеньях цепочки ценности. Наличие у фирмы большего числа преимуществ перед конкурентами значительно осложняет последним задачу.

Третья и самая важная причина сохранения конкурентного преимущества - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Если лидер, достигнув преимущества, будет почивать на лаврах, практически любое преимущество со временем будет скопировано конкурентами. Если хочешь сохранить преимущество, нельзя стоять на месте: фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Главная задача - неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто не хватить сил.

Тем не менее, в конечном счете, для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Для сохранения преимущества нужны изменения; фирмы должны извлекать пользу из наблюдающихся в отрасли тенденций, ни в коем случае не игнорируя их. Фирмы также должны вкладывать средства, чтобы защитить участки, уязвимые для конкурентов.

Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Тем не менее, если фирма не сделает этого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют.

Причина того, что лишь не многим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращается поиск и анализ информации, которая могла изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы.успешные фирмы часто ищут предсказуемости стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями. Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут "не заработать". Неудивительно, ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценностей - процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменение стратегий. Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений структуры фирмы. Фирмам, не обремененной старой стратегией и прежними капиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдется дешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационных проблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступают в роли товаров.

Далее, тактика, направленная на удержание конкурентного преимущества, для фирм, закрепившихся в отрасли, - во многих отношениях нечто неестественное. Чаще всего компании преодолевают инерцию мышления и помехи развитию преимущества под давление конкурентов, воздействием покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкие фирмы вносят значительные преимущества или меняют стратегию добровольно; большинство делают это по необходимости, и происходит это в основном под давлением снаружи (т.е. внешней среды), а не изнутри.

Руководство компаний, удерживающих конкурентные преимущества, всегда находится в несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм - важный вопрос.

(УКП) - это устойчивая во времени ценность, значимость, создаваемая компанией для своих потребителей, в рамках единой рыночной, основанной на особом сочетании ресурсов и способностей стратегии, которую не может быть повторена конкурентами в течение длительного времени.

Термин устойчивое конкурентное преимущество происходит от английского "sustainable competitive advantage" (SCA).

Устойчивое конкурентное преимущество – это результат рационального сочетания исключительных ресурсов и способностях, представляющих ценность для потребителей, которые крайне ограничены и трудно воспроизводимы. Дело не столько в самих способностях и ресурсах, сколько в уникальности и устойчивости их комбинаций. Фирмы, использующие такие комбинации, концентрируются на коллективном обучении и координации усилий всех сотрудников в деле наращивания специфических коллективных компетенций.

Долговечность конкурентного преимущества зависит от скорости, с которой обесцениваются или устаревают те ресурсы и способности, на которых оно основано.

Цель устойчивого конкурентного преимущества – дать обладателю рыночное преимущество среди конкурентов, а зачастую и первенство на рынке. Устойчивое конкурентное преимущество дает возможность бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами.

Классификация конкурентных преимуществ . Существует достаточно четкая классификация конкурентных преимуществ компании. Основа этой классификации - теория конкурентных преимуществ М. Портера.

Виды конкурентных преимуществ:

• лидерство по затратам (cost leadership) (низкие затраты);
• дифференциация (differentiation);
• фокусирование (focus)

Первые два вида можно рассматривать в широком или узком форматах, результатом чего является третий вид жизнеспособной конкурентной стратегии.

Критерии уникальности конкурентного преимущества :

В самом общем смысле, устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям:

• они предоставляют выгоды для потребителей;
• они уникальны, не повторим конкурентами;
• они устойчивы во времени,

Источники конкурентного преимущества:

• создание уникального торгового предложения (УТП , unique selling proposition - USP);
• создание инноваций;
• эффективное лидерство;

С точки зрения стратегии, устойчивое конкурентное преимущество зависит от способности фирмы мобилизировать политическую и культурную поддержку использованию ценных ресурсов. В экономической теории существуют три концепции, охватывающие основные источники формирования конкурентного преимущества фирмы в современной экономике: институциональная , рыночная и ресурсная .

В рамках институционального подхода источником конкурентного преимущества является интеграция фирмы в окружающую её бизнес-среду, её информационное поле и систему отраслевых и рыночных связей.

Рыночная концепция строится на том, что успешность фирмы в конкурентной борьбе зависит от специфики отрасли, вида и масштаба конкуренции, а так же. от поведения самой фирмы на рынке.

Ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение фирмы основывается на уникальном сочетании её материальных и нематериальных ресурсов и управлении ими, поэтому в качестве источника конкурентных преимуществ выступает уникальная комбинация оригинальных и трудно копируемых специфических видов ресурсов.

Идея устойчивого уникального конкурентного преимущества была обнародована в 1984 г., когда Дж. Дэй предложил типы стратегий, которые помогут сделать конкурентные преимущества устойчивыми. Термин SCA (устойчивое конкурентное преимущество) появился в 1985 г., когда М. Портер определил основные типы конкурентных стратегий фирм: низкие издержки и дифференциация, позволяющие достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Наиболее четкую формулировку концепции УКП (SCA) представил в 1991 г. Барни: «Можно сказать, что фирма обладает устойчивым конкурентным преимуществом, если она реализует такую стратегию создания ценностей и преимуществ, которая не может быть немедленно реализована ни одним действующим или потенциальным конкурентом, при том что эти другие конкуренты не способны скопировать, компенсировать выгоды, получаемые от этой стратегии».

Устойчивое конкурентное преимущество существуют не только у фирм , но и у регионов, государств.

В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации имеет эффект накопительный и достигается при длительной и безупречной работе на рынке.

Количество показов: 16394