Теории «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора. Теории x, y и z дугласа макгрегора как ключевые элементы развития системы знаний о мотивации персонала к труду

По мотивам прочтения книги The Human Side of Enterprise

McGraw-Hill, 2005

Дуглас Макгрегор был великим руководителем. Компетентный, остроумный и проницательный, он пользовался огромным уважением у своих подчиненных и верил, что люди от природы полны энтузиазма, ответственны и нравственны. Он верил в это так сильно, что в 1960 году написал книгу, которая навсегда изменила теорию управления, в те времена опиравшуюся на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют. Макгрегор умер в 1964 году, внеся существенный вклад в теорию и практику управления, и его творческое наследие еще долго будет оставаться предметом исследований. Даже через полвека после ее выхода в свет журналисты и ученые ссылаются на эту регулярно переиздаваемую книгу! Если вы руководите людьми, но до сих пор не читали книгу Макгрегора - вам стоит поторопиться.

“Теория X”

Как вы думаете, какой из методов управления людьми является самым эффективным? Согласно “теории X”, люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению. В свое время “теория X” была самым распространенным подходом к управлению, однако сегодня она кажется устаревшей - по трем причинам:

1. Она опирается на устаревшие парадигмы. Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены одному-единственному боссу, а решают проблемы нескольких подразделений сразу.

2. Она чересчур абстрактная. “Теория X” не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.

3. Она исходит из неверных предпосылок о природе человека. Например, эта теория предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.

“Теория X” придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно ей, отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности. Руководители, следующие этой теории, считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие руководители ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, предполагая, что люди не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата. Им кажется, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом. Иначе говоря, руководители, придерживающиеся “теории X”, считают, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.

“Теория X” основана на трех предпосылках:

1. Люди не хотят работать. Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него уклониться. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы - это реакция руководителей на природную склонность людей отлынивать от дела.

2. Принуждение неизбежно. Компания не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Их единственный стимул к работе - наказание, а не поощрение. Повышение по службе, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не пробуждают желание упорно трудиться.

3. Люди стараются уклониться от ответственности. Все, что они хотят от жизни - это спокойная работа с регулярной зарплатой.

В чем ошибочность “теории Х”

В компаниях, работающих по принципам “теории X”, царит атмосфера подозрительности, которая угнетает естественное стремление людей к совершенству. Прежде всего их отпугивает то, что начальство сводит к минимуму возможности для творческого самовыражения. Когда работник подозревает, что ему грозит увольнение, он начинает думать исключительно о самосохранении и крайне неохотно идет на риск - из опасения, что начальники не одобрят его действий и даже накажут за них.

Чтобы сотрудники не боялись рисковать и активнее выдвигали инновационные предложения, они прежде всего должны чувствовать себя в безопасности. Иными словами, они просто хотели бы, чтобы их уважали, хвалили и ценили. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими гордиться достигнутым. Тем не менее руководители, верящие в “теорию X”, считают, что любое объединение сотрудников является угрозой, так как может воспрепятствовать успешной работе компании. Поэтому вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, такие руководители всячески стараются посеять вражду между сотрудниками.

Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и щедрые пенсионные отчисления практически никак не мотивируют подчиненных. Дело в том, что всех этих мер недостаточно. Прежде всего человек хотел бы знать, что делает важную и осмысленную работу. Он желает ощущать, что с его мнением считаются. Поэтому как только он понимает, что компания не ценит то, чем он занимается, им овладевает безразличие, он начинает относиться к своему делу формально и при выполнении работы прежде всего стремится не дать повод к увольнению.

“Теория Y”

Если “теория X” ошибочна, то какова ее альтернатива? Совершенно иной подход к управлению людьми предлагает “теория Y”: начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно “теории Y”, если персонал не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство. “Теория Y” исходит из следующих постулатов:

Люди не испытывают врожденной неприязни к работе. При определенных условиях работники получают удовольствие от того, чем занимаются.

Сотрудников не обязательно держать в страхе. Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед компанией.

Ощущение успеха доставляет людям удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.

Люди хотят заниматься ответственной работой. Это неправда, что человек по природе ленив и безответствен. На самом деле он, наоборот, ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.

В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.

Люди умны и сообразительны. Часто руководители сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

“Теория X” утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же “теории Y”, руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

Различия между двумя теориями

В компаниях, руководство которыми основано на “теории Х”, важное значение придается формальной иерархии. Рассмотрим пример с контролем качества работы. Когда контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему, он сообщает о ней своему непосредственному руководителю. Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме. Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации.

В компании, работающей в соответствии с “теорией Y”, контролер из ОТК в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Как и в первом случае, контролер отчитывается перед вышестоящими начальниками, но к тому времени, когда его отчет достигает верхней ступени иерархии, проблема оказывается решена. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать или шпионить за ними, и высоко оценивают этот честный подход.

В итоге укрепляется атмосфера взаимного уважения, а не подозрительности.

“Теория Y” на практике

Директор одной средней школы оказался исключительно талантливым руководителем. По итогам стандартных тестов ученики этой школы неизменно показывают превосходные результаты, а их родители поддерживают хорошие отношения с учителями. Не удивительно, что инспектор из министерства образования решает использовать таланты директора на административной должности в школьном округе. Проведя собеседование с десятком кандидатов, совет округа дает рекомендацию именно этому директору.

Директору предлагают значительную прибавку к зарплате и солидную должность. Единственная проблема состоит в том, что он не хочет переходить на новую работу. Ему нравится быть директором школы и наблюдать, как подростки взрослеют, приобретают знания и навыки общения. Все подчиненные преданы ему и готовы на многое ради своего начальника. Директор выражает свое несогласие инспектору из министерства, но тот не желает уступать. Он считает, что округ только выиграет от этого перехода, а сам директор будет доволен своим решением, как только освоится в новой для себя роли.

Через два года инспектор будет все так же удовлетворен работой экс-директора, зато последний будет чувствовать себя несчастным и мечтать о возвращении в свою старую школу. Это пример наихудшего проявления “теории X”: ради общего блага в одностороннем порядке принимается решение, совершенно не учитывающее интересы конкретного человека. Директор в данной ситуации не мог отказаться от новой должности, не поставив под угрозу свои карьерные перспективы.

Если бы школьный округ управлялся в соответствии с “теорией Y”, то директор школы и инспектор из министерства открыто обсудили бы свои друг с другом свои потребности. Инспектор попросил бы директора принять во внимание всю важность предлагаемой должности и предложил бы ему свою помощь и поддержку в начальный период. Кроме этого, он рассказал бы директору, как тот мог бы использовать новые возможности для обогащения своего опыта и выработки управленческих навыков. В свою очередь, директор наверняка бы понял, что лучше воспользоваться шансом на обогащение опыта и согласиться, нежели принять предложение, затаив в сердце обиду. “Теория Y” предполагает, что даже если руководитель ради общего блага вынужден прибегнуть к принуждению, взаимоприемлемое решение все равно должно быть найдено.

“Теория Y” и власть

“Теорию Y” можно применять даже в такой организации, как армия, где, казалось бы, должна безраздельно властвовать “теория Х”. Военные обязаны беспрекословно выполнять приказы своих командиров. Офицер, посылающий солдат в сражение, не беспокоится о том, способствует ли участие в этом сражении их личностному росту. Американский генерал Джордж Паттон, например, просто посмеялся бы над мнением о том, что на войне нужно принимать во внимание желания и потребности солдат.

Тем не менее отдавать приказы и управлять - разные вещи. Офицер понимает, что сражение будет проиграно, если его солдаты не приложат все усилия для выполнения боевой задачи. Это значит, что он не управляет солдатами, а, скорее, зависит от них. Генерал Паттон тоже зависел от своих подчиненных, передававших его приказы по цепочке вниз. Армейские командиры, как и руководители обычных компаний, способны контролировать своих людей не больше, чем погоду. Они должны полностью доверять подчиненным, но все равно отдавать приказы. Доверие и командование не исключают друг друга.

В рамках “теории Y” руководители не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис “теория Y” становится неактуальной. Даже в критической ситуации руководитель должен относиться к людям вежливо и беспристрастно, не подвергая сомнению их мотивы. Тем не менее он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников - особенно тех, менталитет которых соответствует “теории Х”.

Видимость и реальность

У жестких авторитарных руководителей, которые, казалось бы, лишены даже элементарной вежливости, часто бывают преданные и мотивированные подчиненные. Если некий начальник отдела имеет привычку кричать на подчиненных, сквернословить и угрожать им дисциплинарными мерами, можно подумать, что этот стиль руководства -

иллюстрация “теории Х”. Тем не менее подчиненные этого начальника работают не хуже, а иногда и лучше сотрудников других отделов, и при этом производят вид удовлетворенных своей работой, профессионально состоявшихся людей.

Дело в том, что этот внешне грубый начальник искренне интересуется жизнью своих сотрудников. Ему небезразличны их семейные проблемы, он всегда готов помочь людям, попавшим в трудную ситуацию, и время от времени приглашает сотрудников на обед, чтобы показать, как он их ценит. Этот начальник упорно отстаивает интересы подчиненных в конфликтах с вышестоящим начальством и даже готов пожертвовать ради них своей должностью. Сотрудники, которые знают, что могут полагаться на своих начальников, верят в собственные силы и готовы работать с высокой эффективностью.

Об авторе
Дуглас Макгрегор - бывший президент Антиохского колледжа, один из основателей Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте.

Теория Х- Y Д. МакГрегора

Дуглас МакГрегор (1906-1964) - социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области. В течение нескольких лет он был Президентом Астонского колледжа и описал, как этот период работы в качестве высшего руководителя сформировал его взгляды на функционирование организации. С 1954 года до конца своих дней он был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте.

Дуглас МакГрегор создал теорию х, у. В этой теории рассматривается поведение менеджера, его управленческих действий основанное на предположения о поведении работников. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

МакГрегор утверждает, что существует, по меньшей мере, два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X, автократичная) и принципиально положительного (теории У, демократичная). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

1. Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:

Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «честной дневной работе» и предвидеть «ограничение результатов».

2. Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты.

3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Поэтому менеджер теории х навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы, принуждения выполнения задания.Это строгий и постоянном контроль со стороны менеджера. Стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

3.Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.

4.Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей которые они обязались достичь.

5.Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации (ср. с Аргирисом). Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации.

6.Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность.

7.Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место.

Поэтому сдесь руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы.

И на сегодняшний день теории у, считается более эффективной, считается что именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

МакГрегор был так же убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации.

МакГрегор анализирует, как можно было бы применить Теорию Y в качестве основы для действующей организаций. Он особенно интересуется результатами применения этой теории к оценке производительности, заработной плате и продвижению по службе, участию и взаимоотношениям между административным и линейным персоналом. В последнем разделе он делает важное замечание, что будут возникать напряжения и конфликты между административным и линейным персоналом до тех пор, пока административный персонал будет использоваться как служба высшего управления для контроля линейного персонала (что требуется согласно Теории X). Согласно Теории Y роль административного персонала рассматривается как служба предоставления профессиональной помощи всем уровням управления.

Эту теорию разработал Ф. Тейлор (в 20-е годы XX ст.), а затем развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы XX ст.). Она отражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента.

Основными в этой теории являются такие положения:

• в мотивах человека преобладают биологические потребности;
• для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его организации является конвейерный;
• большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях производства только путем принуждения;
• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;
• необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства.

Таким образом, теория «X» рассматривает человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника с задатками рабской психологии. Этим объясняется необходимость принуждения как основного мотивирующего стимула и материального поощрения - как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели теории «X», но их доля среди трудоспособного населения страны может быть разной.

Теория «У»

Теория «Y», также разработанная в 60-е годы XX ст., является дополнением теории «X». Она отражает взгляды на работников представителей поведенческого менеджмента. К основным положениям теории «Y» относятся следующие:

• в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;
• физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;
• нежелание работать не является наследственной чертой; в зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание;
• внешний контроль и угроза наказания не являются основными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;
• ответственность и выполнение обязательств относительно целей организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда; наиболее важно вознаграждение, связанное с удовлетворением потребностей в самовыражении;
• воспитанный человек охотно берет на себя ответственность и стремится к этому;
• многие люди готовы применять свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Модель теории «Y» описывает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в этой теории распознаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Удельный вес работников, соответствующих этой теории, невелик - 15-20 % численности коллектива, чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свой талант в социальной группе.

Современная расширенная интерпретация теории «Y» Д. Мак-Грегора

Немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг предложили современный расширенный вариант теории «Y». Она включает следующие положения:

1. Любые организационные действия должны быть осмысленны. Прежде всего это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других.
2. Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, если реализована их потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, посетителями, поставщиками). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.
3. Каждый сотрудник желает доказать свою значимость и важность своего рабочего места; желает принимать участие в решении вопросов, в которых компетентен.
4. Почти каждый работник имеет собственную точку зрения, как улучшить результаты своей деятельности; желает реализовать свои цели, не боится санкций, рассчитывая на понимание со стороны руководства; очень остро переживает, если его наказывают за инициативу.
5. Каждый работник стремится к успеху и прилагает для этого значительные усилия. Но успех без его признания приводит к разочарованию, так как хорошо работающий специалист рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.
6. Подчиненные оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, она приходит с опозданиями не в полном объеме, то у работников возникает чувство униженности, поскольку с их мнением не считаются.
7. Работники испытывают недовольство, если решения об изменениях в их работе (даже позитивные) принимаются без их ведома.
8. Каждый работник желает знать, как оценивается его работа, его отношение к выполнению обязанностей, а также критерии оценки труда, иначе ему трудно своевременно вносить коррективы в свою работу.
9. Внешний контроль (со стороны) неприятен человеку, поэтому очень важен самоконтроль; многое зависит от организации контроля.
10. Большинство людей стремятся получать новые знания, позволяющие им развиваться профессионально.
11. Если подчиненным предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей.

Эти важнейшие положения, подтвержденные практикой, необходимо учитывать в работе по управлению мотивацией персонала.

Теория Z

Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям «X» и «Y» Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории «Z», мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи теории «Z» заключаются в следующем:

• в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
• люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;
• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
• на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;
• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
• администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;
• человек - основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Теории управления «Х» и «У» Д. Макгрегора

Д. Макгрегор, наблюдая за взаимоотношениями руководства и персонала, пришел к выводу, что управляющий строит свое поведение относительно подчиненных в соответствии со своими личными представлениями о работниках и их способностях.

Одна из крайних позиций, отражающая традиционный взгляд на управление и контроль, названа теорией X, а другая – теорией Y.

В соответствии с теорией X руководитель наиболее часто выражает свое отношение к подчиненным следующим образом:

1) каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно;

2) в силу того что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими или угрожать наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для достижения поставленных организацией целей;

3) честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямой ответственности и предпочитают быть ведомыми;

4) больше всего люди желают личного спокойствия и нуждаются в защите.

Теория У описывает противоположную идеализированную ситуацию, при которой субординация выглядит как партнерство и становление коллектива проходит в идеальной среде. Она включает в себя следующие положения:

1) затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, что и при игре или отдыхе, и в нормальных условиях человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей;

2) угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены;

3) приверженность целям является функцией вознаграждения, т. е. вовлечение в деятельность организации подразумевает, что награда за деятельность будет строго соответствовать тому, как выполнены стоявшие перед коллективом задачи;

4) изобретательность и творческое начало весьма распространены среди населения, но в условиях современной жизни, когда технологии столь высоко развиты, они зачастую остаются скрытыми.

В соответствии со взглядами Макгрегора теория X – это управление и контроль посредством прямого применения власти. В этом случае человек выступает как объект властного воздействия. Напротив, теория /основана на принципе интеграции или создания таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом достигали бы целей, направляя свою энергию на достижение успеха предприятия.

Теория «Z». Т. Оучи

Главная отличительная черта этой теории – обоснование коллективистских принципов мотивации и менеджмента в целом. Мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», то есть предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в кооперации), производительности труда. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются:

1. пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации;

2. медленное продвижение по службе;

3. универсальный характер квалификации,

4. широкие коммуникации;

5. коллективный, основывающийся на согласованиях метод принятия решений и групповая ответственность;

Теория Х и У МакГрегора — это является теорией поведения в управленческой структуре и мотивация подчиненных к условиям труда .

В менеджменте эта теория относится к теориям лидерства и власти, к процессуальной мотивации, где выделяется степень контроля над работниками, а так же поведения менеджера, руководителя, его действия.

Теория МакГрегора Х и У

МакГрегор при разработке своей теориях «Х» и «У» рассматривал мотивации работника и поведения управляющего компании с двух сторон, в два подхода. Поэтому получили разные направления, которые были названы: «Теорией Х» и «Теорией У».

Рассмотрим по отдельности каждую из теорий.

МакГрегор теория Х:

• Люди инертный по своей природе, при первой возможности всячески отлынивают;
• Отсутствие амбиций у человека, избавляется от ответственности, работает под руководством;
• Основной принцип работника — его защищенность;
• Контролирование, давление и угроза наказанием заставляет человека трудиться эффективно.

МакГрегор теория У:

• Свойственным процессом считается для человека – работа.
• Благоприятные условия труда способствуют развитию самоконтроля и ответственности;
• Частично используются решение творческое и потенциал интеллектуальный;
• При достижении конкретной цели, поощряется вознаграждением.

МакГрегор теория Х и У была предложена в 1960 году и опубликована под названием «Человеческая сторона предприятия».

Теория мотивации МакГрегора – это подходы, которые рассматривались следствиями взглядов на природные качества человека, и появилась в виде автократичной, негативной теории «X», и демократичной, положительной теории «Y». Теория построена на концепции предпосылок и предположений, а так же анализа отношений руководителей к подчиненным.

Первая МакГрегора теория «Х» не соответствовала действительности. В настоящее время она не отвечает нашим требованиям.
Вторая МакГрегора теория «У» утверждает, что человек способен быть самоуправляемым и творческим, необходимо только выбрать правильную мотивацию.

Из выше описанного, мы видим, что разница в двух теориях имеется существенная.
Поэтому, менеджер в своей практике должен придерживаться в основном теории «У» МакГрегора.

Дуглас МакГрегор теория X и Y

Дуглас МакГрегор остался в памяти, как прекрасный управленец, острословный, наблюдательный. Имеет почтение у подчиненных. Он верил и знал, что человек от природы одарен энтузиазмом, нравственный и ответственный.

Но в своей теорией «Х» пошел от обратного, тем самым изменив практику, теорию управления. Недаром Д. МакГрегор, его ученые работы в направлении лидерства предназначены для руководителей, которые в настоящее время перепечатываются и выпускаются.

Процессуальная теория мотивации, Дугласа МакГрегора теории X и Y, описан контроль над работниками по вытекающим параметрам:

• Задачи;
• Качественное исполнение этой задачи;
• Время выдачи и окончания задания;
• Вспомогательные способы для осуществления задачи;
• Осуществление инструкций по технике безопасности во время работы;
• Убеждение работника в посильности задачи;
• Обещание за удачное окончание достойной премии;
• Посвящение работника в трудности, взаимосвязанные с работой.

А. Маслоу пишет, что многие менеджеры убеждены: рабочими управляют любые потребности из низких уровней, т.е. по теории «Х». МакГрегор подтверждает такой подход менеджеров, который проявляется в замаскированной или открытой форме.

В свою очередь МакГрегор пропагандирует теорию «У», идею всеобщего участия членов компании в процессе подготовки и решений, наделения руководителям ответственностью за работника и возможностью допустить риск как фактор персональной мотивации.

Яркость теории МакГрегор «Х» и «У», вызвало признание и критику за простой взгляд на проблему.

Теория Дугласа МакГрегора

В теории Х» и «У» МакГрегора предусмотрены действия для управляющего:

• Структурировать подчиненным работу;
• Не допускать возможность работникам свободу осуществлять решения;
• У каждого работающего своя задача;
• Проверять работу и исполнение;
• Невыполнение задания в срок, управляющий может применить психологический натиск.

Следовательно, управляющий подразделения плотно и своевременно, в пределе своей компетенции, обеспечивает выполнение плана.

Управляющий предпочитает влиять на подчиненного механизмами, апеллирующими потребностям высокой стадии (уровня): огромные цели, самовыражение и автономию, потребности в принадлежности. Управляющему следует избегать навязывание своей воли работающему.

МакГрегор утверждал, что доминирование демократичного стиля в организации характеризует высокую степень децентрализации полномочий. Вкладывая большие старания для сознания атмосферы доверия и открытости, работник, нуждающийся в помощи, обратится к управляющему. Создавая двухстороннее обращение, сам управляющий играет основную роль — направляющего .

Теория МакГрегора X и Y кратко о управляющем

Эта теория мотивации относится к процессуальной, в которой описываются поведения и типы управляющих. Они так же являются частью коллектива, свойственны поведение и мотивация их него труда.

К поведенческим характеристикам управляющего относится: контроль над работниками, который может быть авторитарным и демократичным руководством .

Авторитарное руководство характеризуется централизацией власти, жестким и постоянным контролем над некоторой категорией работников, которые по типу являются психастеноидами. Подчиненные принадлежат к теории Х: не показывают инициативу в работе, подчиняются руководителю, обижаются на плохие требования, маленькую заработную плату.

Демократичное руководство соблюдает делегирование полномочий, полного согласия в команде, психологические потребности (чтобы работников ценили, уважали, хвалили), учет мотивации работников, улучшение содержания задания, что соответствует теории У.

Пример:
Некоторые из начальников могут себе позволить кричать, сквернословить на подчиненных. Но работники ему эти привычки прощают, работают хорошо, добросовестно, потому что в трудную минуту начальник подразделения им поможет, защитит, отстоит их интересы перед вышестоящим руководством.

Теории МакГрегора Х и У имеют право на дальнейшее существование. В практике встречаются с комбинацией с другими стилями управления. Ссылки на эти теории в нынешнем мире не редко встретишь в пособиях для практического применения по управлению членами предприятия и мотивациям работников.

Теория МакГрегора Х и У имеет двоякий смысл, где теория Х определяет внутреннюю позицию только руководителем. А теория У объединяет взаимопониманием управляющего с подчиненными. Управляющий заботится о нуждах компании, своих подчиненных, их потребностей. Подчиненные приносят огромную пользу для компании .